ГК «БизнесРешение» выбрана в качестве поставщика услуг по сопровождению корпоративных автоматизированных систем в холдинге АО «Спецремонт» в 2017 году в рамках закупки, размещённой на площадке zakupki.gov.

В холдинге АО «Спецремонт» в эксплуатации уже находятся несколько корпоративных автоматизированных систем, внедрённых ГК «БизнесРешение». Автоматизированы следующие области:

• управление закупочной деятельностью;
• управление денежными средствами и бюджетное управление (управление расходами);
• централизованное управление запасами.

В начале 2017 года планируется запуск в эксплуатацию АС бухгалтерского и налогового учёта, а также системы централизованного управления исполнением контрактов.

Блок бухгалтерского учёта

В рамках второго релиза ЕКИ АСУ для АО «Спецремонт» был запущен в эксплуатацию блок бухгалтерского учёта. В результате запуска с начала 2017 года к работе в единой корпоративной системе управления подключились 24 дочерних предприятия холдинга «Спецремонт».

Создание ЕКИ АСУ для холдинга «Спецремонт» предусматривает унификацию бухгалтерского учёта, централизацию управления запасами, контроль за выполнением контрактных обязательств по ГОЗ, а также централизованное управление взаиморасчётами с контрагентами. К настоящему моменту большая часть запланированных областей автоматизирована.

2016

Релиз единой корпоративной интегрированной автоматизированной системы управления (ЕКИ АСУ)

ГК «БизнесРешение» объявила в ноябре о запуске первого релиза единой корпоративной интегрированной автоматизированной системы управления (ЕКИ АСУ) для холдинга «Спецремонт» в промышленную эксплуатацию. В рамках этапа был автоматизирован объект «Централизованное управление запасами», а также составлено техническое задание на второй релиз ЕКИ АСУ, завершение которого ожидается в конце декабря.

В результате внедрения предприятия холдинга «Спецремонт» перешли на ведение потребностей в закупке и согласование запросов на автоматизацию платежей с использованием единого справочника номенклатуры холдинга.

Был запущен процесс проведения инвентаризации с целью учёта в АС запасов предприятия и использования запасов дочерних организаций для покрытия потребностей холдинга.

Техническое задание на второй релиз ЕКИ АСУ включает автоматизацию двух объектов:

• Бухгалтерский и налоговый учёт.
• Централизованное управление исполнением контрактов.

В рамках автоматизации бухгалтерского и налогового учёта к настоящему моменту выполнено обследование методик учета и сформирована единая методология учета с использованием типовой конфигурации 1С: Бухгалтерия КОРП .

В рамках автоматизации управления исполнением контрактов планируется создание системы, позволяющей осуществлять планирование исполнения заказов, контролировать выполнение планов и своевременно принимать меры, направленные на выполнение задач планов в установленные сроки.

В целом, создание ЕКИ АСУ для холдинга «Спецремонт» предусматривает унификацию бухгалтерского учёта, централизацию управления запасами, контроль за выполнением контрактных обязательств по ГОЗ, а также централизованное управление взаиморасчётами с контрагентами.

Завершена оценка эффективности АС КУР на АО "Спецремонт"

В октябре завершена оценка эффективности АС "Корпоративное управление расходами" в АО "Спецремонт". Объектами автоматизации системы являются оперативное управление расходованием денежных средств и бюджетирование предприятия. АС охватывает более 30 предприятий холдинга по всей территории РФ.

По результатам оценки было сделано заключение об эффективном использовании добавленного в текущем релизе АС функционала:

• получение сведений о суммах денежных средств, которые могут быть размещены на депозитах;
• ведение учета денежных средств и платежей в соответствии с Федеральным законом 275-ФЗ.

Кроме того, были намечены дальнейшие пути развития АС в части объекта автоматизации "Бюджетирование дочерних обществ".

Введён в опытную эксплуатацию первый релиз ЕКИ АСУ для холдинга "Спецремонт"

Осенью 2016 года введён в опытную эксплуатацию 1-й релиз Единой корпоративной интегрированной автоматизированной системы учёта и управления (ЕКИ АСУ) в холдинге «Спецремонт ».

Настоящий релиз АС позволяет управляющей компании холдинга осуществлять централизованное управление запасами на складах дочерних обществ. Теперь дочернее общество может воспользоваться свободными запасами другого общества в составе холдинга для удовлетворения возникшей производственной потребности. С этой целью в управляющей компании поддерживается единый каталог номенклатуры предметов закупки и потребления предприятий холдинга. К системе подключено 25 дочерних обществ.

В целом, создание ЕКИ АСУ холдинга «Спецремонт» предусматривает унификацию бухгалтерского учёта, централизацию управления запасами, контроль за выполнением контрактных обязательств по ГОЗ, а также централизованное управление взаиморасчётами с контрагентами.

2015: Автоматизация корпоративного управления закупками в холдинге «Спецремонт»

Проект предполагал создание в холдинге автоматизированной системы (АС) «Корпоративное управление закупками ».

Цель создания АС - обеспечить контроль за закупками дочерних обществ и организовать централизованные закупки наиболее востребованной продукции.

АС предполагает следующий функционал :

• В системе организован сбор и централизованное согласование потребности дочерних обществ в закупке продукции.
• По каждому элементу потребности управляющая компания может выбрать организатора закупки: дочернее общество или управляющая компания.
• Из согласованных элементов потребности непосредственно в АС формируются закупочные лоты.
• Все договоры дочерних обществ на закупку продукции проходят согласование в управляющей компании.
• При согласовании договора автоматически контролируется соответствие спецификации заключаемого договора составу сформированного в системе закупочного лота.
• Система является полностью централизованной. Вся информация обрабатывается и хранится в единой информационной базе, управляемой ИТ-службой головной организации.
• Доступ представителей дочерних обществ к системе организуется в виде web-интерфейса через интернет-браузер.
• Ключевая нормативно-справочная информация ведётся представителями головной организации.
• Создаваемая система интегрируется с системой электронного документооборота управляющей компании, в которой должны проходить согласование договоры дочерних обществ. Результаты согласования должны автоматически передаваться в основную систему.

АС рассчитана на 200 автоматизированных рабочих мест.

Применение АС позволило:

• полностью предотвратить образование неликвидных запасов ТМЦ;
• более чем в 2 раза ускорить оборачиваемость ТМЦ на предприятиях холдинга;
• полностью и своевременно выполнить производственную программу 2015 года.

Мировой опыт свидетельствует, что лидерство индустриально развитых стран обеспечивается в первую очередь возрастанием роли наукоемких и капиталоемких отраслей, вертикально интегрированных структур, включающих в себя весь производственный цикл от инвестирования в НИОКР, создания опытных образцов до массового и серийного производства и реализации. Механизм их функционирования основан на умелом сочетании возможностей внутреннего стратегического планирования, рыночного саморегулирования и тесного взаимодействия с различными государственными структурами.

Рассмотрим три основных модели становления госкорпораций в таких государствах как США, Россия и Евросоюз.

Американская модель становления госкорпораций основана на активном использовании рыночных инструментов. Отличительной особенностью данной модели является отделение собственности от менеджмента: госкорпорации привлекают инвестиционные ресурсы на фондовых рынках, при этом собственники ресурсов – акционеры не принимают непосредственного участия в управлении, а делегируют эти полномочия наемным менеджерам. Основным механизмом создания интегрированных структур в США является проведение сделок слияний и поглощений с последующей реструктуризацией или диверсификацией бизнеса. Слияние или объединение интересов представляет собой объединение компаний, в результате которого они прекращают свое существование, и на их основе образуется новая компания, при этом владение и управление этой вновь созданной компанией осуществляется всеми сторонами участниками сделки. Поглощение или перехват контроля осуществляется путем покупки контрольного пакета акций или доминирующей доли участия в капитале, в результате чего покупатель получает полномочия на управление приобретаемой компанией с целью извлечения из ее деятельности экономических выгод.Американская модель обеспечивает высокую гибкость капиталовложений, быструю ответную реакцию на изменение конъюнктуры и интенсивное перераспределение ресурсов между секторами экономики.

Западноевропейская модель основана на непосредственном участии в бизнесе государства и банковских структур. В западной Европе, основными источниками инвестиционных ресурсов являются банки, эта специфика прослеживается практически во всех аспектах ведения бизнеса. При этом особо выделяется высокая доля акционерной собственности, приходящейся в Германии на банки и другие финансовые учреждения: примерно две трети всех крупных фирм включены в многоуровневые структуры, во главе которых стоят крупные банки, а в наблюдательные советы входят представители государственных органов.

Важнейшими особенностями формирования госкорпораций в Европе являются социальное партнерство и социальная ответственность. Государственные предприятия основаны на собственности, принадлежащей государству, которое передает имущество на праве хозяйственного ведения или на праве оперативного управления коллективам этих предприятий. В европейских странах является обязательным включение представителей трудового капитала в наблюдательные советы; госкорпорации неотъемлемы от государства, которое владеет крупными пакетами акций, имеет своих представителей в правлении, стимулирует и поддерживает координацию компании в отраслях; через банки формируются промышленные группы, специализирующиеся на ведении наукоемкого бизнеса,

Исходя из этого, в европейской модели рост капитализации не может служить единственным показателем синергетического эффекта, понятие эффективности рассматривается шире, с учетом экономических интересов различных групп участников корпоративных отношений.

Российская модель характеризуется доминирующим участием государства в капитале и в управлении госкорпорациями. Анализируя организационно-правовые формы, структуру капитала и органы управления создаваемых госкорпораций, можно выделить два варианта их построения: государственные холдинги и государственные корпорации.

Государственные холдинги представляют собой открытые акционерные общества с контрольным пакетом акций в уставном капитале и участием представителей власти в органах управления.

Государственные корпорации являются некоммерческими организациями, учреждаемыми РФ на основе имущественного взноса и создаваемыми для осуществления социальных, управленческих или иных общественных полезных функций. В настоящее время для целей развития наукоемких отраслей промышленности РФ созданы и структурно оформляются государственные корпорации «Ростехнологии» и «Росатом», идет процесс создания государственной корпорации «Роснанотех».

Отличительные особенности моделей корпоративного управления в США, России и Евросоюзе представлены в табл.1.

Таблица 1. Характеристики моделей корпоративного управления в США, Евросоюзе и России

Опыт развитых стран свидетельствует о том, что госкорпорации способствуют развитию национальной экономики, обеспечивая наиболее эффективное использование капитала и ресурсов, двигают вперед научно-технический прогресс, поддерживая исследовательские центры и университеты, покровительствуют искусству, спонсируя музеи и организуя выставки.
Библиографический список

1. Наймушин В.Г. О роли интегрированных корпоративных структур в развитии экономики России // Экономический вестник Ростовского государственного университета, 2006, Том 4, №3
2. Попович Л.Г., Дроговоз П.А. Организационно-экономическое проектирование интегрированных научно-производственных структур в оборонно-промышленном комплексе РФ// Аудит и финансовый анализ, 2009, №1
3. Кашанина Т.В. Корпоративное право // М.: НОРМА-ИНФРА, 1999;Попович Л.Г., Дроговоз П.А. Организационно-экономическое проектирование интегрированных научно-производственных структур в оборонно-промышленном комплексе РФ// Аудит и финансовый анализ, 2009, №1
4. ФЗ РФ от 19 июля 2007г. №139-ФЗ «О Российской корпорации нанотехнологий»

Благодарим редакцию корпоративного журнала "Сибирская нефть" ПАО «Газпром нефть» за предоставление данного материала.

Вначале был риф

Все началось 23 сентября 1989 года. Капитан вышедшего из порта Валдиз на Аляске нефтяного супертанкера Exxon Valdez Джозеф Хейзлвуд изменил курс своего корабля, чтобы не столкнуться с айсбергами, после чего передал управление третьему помощнику и пошел спать. Примерно через полчаса после полуночи танкер натолкнулся на риф. Данные о том, сколько нефти попало в море, сильно разнятся. Компания ExxonMobil говорит о 150 тысячах тонн, экологи называют цифру в несколько раз больше. Но ущерб окружающей среде, а также компаниям, занимающимся выловом рыбы и морепродуктов, был нанесен колоссальный.

Судебные разбирательства по искам к Exxon шли вплоть до 2009 года. Компании пришлось не только потратить несколько миллиардов долларов на ликвидацию последствий аварии и выплату компенсаций, но и заплатить штраф (именно этот вопрос дольше всех «висел» в суде).

В ходе расследования этого дела выяснилось, что экипаж судна регулярно перерабатывал, вахты длились по 12-14 часов в день. Кроме того, оказалось, что установленный на борту радар системы предупреждения столкновений не работал. Если бы он функционировал, то смог бы подать сигнал тревоги, ведь на скале рядом с рифом был установлен радарный отражатель. По некоторым данным, в Exxon знали, что радар неисправен, но просто не хотели тратиться на дорогостоящий ремонт.

Но к чести Exxon, ее руководство сделало выводы из происшествия. Чтобы избежать повторения подобных катастроф, в компании была разработана система Operations Integrity Management System (OIMS). Exxon стал первой компанией отрасли, внедрившей систему управления операционной деятельностью, в которой основное внимание уделяется надежности активов. Система должна была помогать руководителям компании решать вопросы оптимизации операционной деятельности и безопасности.

На разработку OIMS ушло около года. В команде разработчиков во главе с вице-президентом было занято 10-15 руководителей и старших менеджеров, являвшихся экспертами в различных областях. Команда разработала базовую документацию: элементы, ожидания и руководящие принципы, а также базовый протокол оценки. Помимо этого, в работу были вовлечены на разных этапах до 100 человек со 100%-ной занятостью. В первые два года внедрения команда, в зависимости от задачи, расширялась до 500 человек.

Полное внедрение OIMS заняло около 5 лет. Основная сложность состояла в том, что компания была структурирована по активам и странам, а не по функциональному принципу. Поэтому команде проекта приходилось выезжать «на места» и учитывать местную региональную специфику. Возникали проблемы и с тем, чтобы убедить менеджеров начать использовать не только ретроспективные данные, но и опережающие показатели.

Старт с высоких позиций

Опыт Exxon оказался востребован в индустрии. Со временем практически все ведущие нефтегазовые компании внедрили аналоги системы управления операционной деятельностью. Впрочем, все стартовали с разных позиций. Один из лидеров отрасли — англо-голландский концерн Royal Dutch Shell, по собственному мнению, на момент начала проекта уже добился значительных технических и организационных результатов. Поэтому их система носила название — программа оптимизации операционной деятельности (Operational Excellence, OE).

К середине девяностых руководство Shell вычленило ряд проблем. Во-первых, отдельные поддерживающие функции работали изолированно в течение многих лет, при этом не было ответственности со стороны структурных подразделений. Во-вторых, различные структурные подразделения разрабатывали собственные стандарты и нормативы (например, по добыче или обслуживанию оборудования), поскольку на уровне всей группы их не было. В-третьих, операционные подразделения не рассматривались как места возможного карьерного роста для лучших специалистов, поэтому нормы и практика деятельности разрабатывались без какой-либо конструктивной критики.

Кроме того, в компании уже существовали локальные функциональные системы управления («Добыча», «Логистика», «Бурение» и т.д.), но глобальные системы отсутствовали или были слабыми, поэтому интеграция между активами была недостаточной. Для внедрения ОЕ в Shell в 1995 году была создана группа по оптимизации технологий и операционной деятельности. Через 5 лет система была внедрена во всех активах компании. Но она не статична, а постоянно совершенствуется.

Система OE каскадируется из корпоративного центра на региональный уровень, а затем на уровень конкретного предприятия, которое разрабатывает и использует собственную систему, соответствующую глобальным стандартам. Соответствие всех активов системе OE проверяется в ходе регулярных независимых оценок. Каждый год компания награждает лучшие по OE активы, исходя из полученных результатов и наибольших достигнутых позитивных изменений.

Критические ошибки

Впрочем, не стоит считать, что сама по себе OMS — это панацея если не от всех бед, то от происшествий на промышленных объектах точно. Британская ВР, как и остальные, внедрила у себя систему управления операционной деятельностью. Но это не спасло ее от целой серии аварий.

В 2005 году на нефтеперерабатывающем комплексе в Техасе произошел мощный взрыв, в результате которого погибли 15 человек. В том же году морская нефтедобывающая платформа Thunder Horse, установленная в Мексиканском заливе, накренилась на 30 градусов, одним краем практически уйдя под воду. Удивительно, но новая платформа не выдержала натиска стихии — урагана Dennis. Экологической катастрофы не произошло, поскольку платформа еще не была подключена к скважинам, но ремонт обошелся ВР примерно в $100 млн.

Проблемы продолжали преследовать британцев. В 2006 году на нефтепроводе на месторождении Prudhoe Bay произошла авария якобы из-за коррозии трубы. ВР пришлось остановить добычу и транспортировку нефти с месторождения, что даже вызвало скачок нефтяных котировок на мировых биржах.

На некоторое время крупные аварии прекратились. Но в 2010 году произошел взрыв на платформе Deepwater Horizon в Мексиканском заливе. После трех суток пожара платформа затонула, а из скважин стала вытекать нефть. Из 126 человек персонала погибшими считаются 11. Скважины не удавалось заглушить в течение 152 дней, в море попало, по некоторым оценкам, до 5 млн тонн нефти. Экологическую катастрофу по своим масштабам эксперты сравнивают с аварией на Чернобыльской АЭС.

По данным The Wall Street Journal, общая сумма расходов ВР на ликвидацию последствий аварии и выплату штрафов в 2016 году превысила $56 млрд. Некоторое время шли активные разговоры о том, что британская компания не справится с трудностями и будет продана. Но ВР справилась, продав часть своих активов и серьезно перестроив свою работу.

В 2011 году BP значительно усилила функцию промышленной безопасности и операционных рисков. Для этого были привлечены эксперты из различных высокорисковых отраслей — атомной, химической, аэрокосмической. Существовавшая система OMS скорректирована исходя из трех ключевых принципов: необходимости упрощения и создания групповых и локальных требований к системе; необходимости систематического контроля производственной дисциплины на всех уровнях организации; необходимости OMS как «ежедневной практики».

Одно из направлений модернизации системы управления заключалось в ее упрощении. В частности, предполагалось отказаться от чрезмерных и дублирующих требований и сделать плановые мероприятия соразмерными рискам. Например, изначально реализация всех проектов в BP должна была соответствовать требованиям «Методики реализации крупных проектов» и системе OMS. Требования были задублированы, не соответствовали оргструктуре проектов и имелись противоречия. В итоге было произведено «картирование» и сопоставление требований двух этих систем, а также выявлены узкие места. В случае когда требования OMS не относились к реализации проектов, они были выделены как «не относящиеся» на основе анализа рисков. А в случае обнаружения более жестких требований OMS в систему крупных проектов добавлялись доптребования.

Результатом стала одна система OMS, работающая на подходе «без излишков» (fit-for-purpose). Компания смогла добиться и экономии, и повышения эффективности за счет поддержания одной системы вместо двух, внедрения одной системы для аудита, самопроверки и верификации, появления единой оргструктуры, упрощения и стандартизации процессов.

Как добиться успеха

OMS дала нефтегазовым компаниям сильный импульс для развития и весомый материальный эффект. Например, Shell сократила операционные расходы в разведке и добыче на 20%. Во всех компаниях, где внедряется OMS, на порядок улучшаются и показатели в сфере безопасности. Частота смертельных случаев на активах ExxonMobil после реорганизации системы управления производством снизилась в 13 раз, у Shell — в 10 раз.

Есть и выдающиеся примеры. Так, калифорнийской нефтедобывающей дочерней компании Shell и ExxonMobil — AERA Energy удается вот уже в течение полутора десятилетий сохранять неизменной стоимость бурения при росте затрат в отрасли в два раза. В AERA Energy показатель LTIF (lost time injury frequency — частота травм с временной потерей трудоспособности) за 10 лет удалось снизить с 1,7 до 0,16.

Специалисты по OMS, внедрявшие систему в западных компаниях, отмечают, что для успеха проекта необходим ряд условий. Ключевым можно считать вопрос производственной и управленческой культуры, так как необходимо, чтобы OMS существовала на уровне ежедневных операций. Система должна внедряться на всех уровнях компании, во всех активах и регионах присутствия. Высшее руководство должно постоянно демонстрировать свою полную приверженность программе и действовать согласованно, а отвечать за программу должны лучшие специалисты высшего звена. Но при этом все участники проекта, а затем и каждый сотрудник компании должны быть вовлечены в программу, должны понимать, что, как и зачем делается. В то же время система OMS не должна быть забюрократизированной и сложной. Ее высокую эффективность обеспечат простота, гибкость и встроенный механизм непрерывных улучшений.

Текст: Евгений Третьяков, Инфографика: Евгений Тонконогий

– КАКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ В СИСТЕМЕ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ БЫЛИ РЕАЛИЗОВАНЫ В 2016 ГОДУ?

– В 2016 году Корпорацией была продолжена работа по совершенствованию системы корпоративного управления активами, разработаны и утверждены соответствующие правовые акты. Также внедрен дифференцированный подход к корпоративному управлению холдинговыми компаниями – все холдинги разделены на стратегическую, инвестиционную и операционную модели корпоративного управления.

В соответствии с определенным в 2014 году вектором развития, в 2016 году продолжена работа по расширению полномочий и повышению ответственности руководителей головных организаций холдинговых компаний за операционно–хозяйственную деятельность организаций холдинга, усилению роли советов директоров в управлении организациями Корпорации. В частности, в результате пересмотра лимитов самостоятельно совершаемых сделок, в 2016 году была расширена компетенция руководителей холдингов.

> 700

организаций,
входящих в контур
управления Корпорации

Вместе с тем, вопросы корпоративного управления, имеющие первостепенное значение, были и остаются директивными, решения по ним принимаются непосредственно Центральным аппаратом Корпорации. К ним относятся, в частности, вопросы реорганизации и ликвидации общества, изменения величины уставного капитала, избрания генерального директора, выплаты дивидендов, контроля выполнения государственного оборонного заказа.

Помимо изменений в сфере совершенствования корпоративного управления, сама структура активов Корпорации постоянно корректируется. Прошлый год не стал исключением – пересмотрены контуры управления холдинговых компаний, созданы новые совместные предприятия, оптимизирован ряд существующих производств.

Кроме того, продолжается передача Корпорации пакетов акций ключевых производственных активов в качестве имущественного взноса Российской Федерации. Отдельное внимание уделяется их оперативной интеграции в структуру и бизнес–процессы Корпорации. Так, в 2016 году в собственность Корпорации переданы акции 100 акционерных обществ, 32 пакета акций внесены Корпорацией в уставные капиталы холдинговых компаний.

Особо стоит отметить, что нами постоянно проводится работа по изучению и внедрению лучших отечественных и зарубежных практик корпоративного управления, приведению правовых актов Корпорации в соответствие с изменениями законодательства, а также по повышению эффективности корпоративных процедур и оптимизации внутренних процессов в целом.

Таким образом, система корпоративного управления Корпорации – это постоянно совершенствующийся элемент. Баланс между осуществлением систематического акционерного контроля и доверием к органам управления дочерних обществ является основой системы корпоративного управления активами Корпорации.

– Для достижения целей, определенных Стратегией развития Корпорации на период до 2025 года, и реализации принятых в 2016 году решений о внедрении трех бизнес–моделей управления холдингами, в 2017 году будет продолжено приведение системы корпоративного управления в соответствие с новыми моделями и ее адаптация к стратегическим задачам.

В 2017 году будет, соответственно, меняться как структура корпоративного управления, так и глубина акционерного взаимодействия Корпорации с холдингами в зависимости от их принадлежности к той или иной модели. Кроме того, особое внимание направлено на комфортную и эффективную интеграцию переданных в 2016 году активов в существующие стандарты и практики Корпорации.

– Корпоративно–правовой блок на постоянной основе осуществляет поддержку всех бизнес–процессов в Корпорации, обеспечивает обязательную правовую экспертизу проектов и принимаемых решений. Кроме того, наше подразделение в сотрудничестве с должностными лицами Корпорации осуществляет реализацию ряда стратегических инициатив. К ним, в частности, относятся:

• институализация целевой структуры активов и внедрение адаптированной модели корпоративного управления в соответствии со стратегиями кластеров Корпорации;
• совершенствование процедур и механизмов корпоративного управления активами Корпорации и активами холдинговых компаний и организаций прямого управления;
• формирование системы управления нематериальными активами.

– На конец 2016 года организациями Корпорации получено около 13 000 охранных документов, включая патенты на изобретения, полезные модели, промышленные образцы и свидетельства об официальной регистрации компьютерных программ и баз данных.

В 2016 году ряд холдинговых компаний Корпорации одними из первых в стране перешли к системной организации обеспечения правовой охраны интеллектуальной собственности, направленной на достижение требуемых уровней правовой охраны и патентной чистоты технологий как инструментов завоевания и сохранения основных рынков сбыта продукции холдингов. В рамках реализации пилотного проекта были выбраны холдинговые компании АО «Вертолеты России», АО «НПО «Высокоточные комплексы», АО «Швабе» и АО «ОДК». В них в 2016 году утверждены патентные стратегии с реализацией запланированных мероприятий до 2025 года.

В 2017 году разработка и выполнение патентных стратегий запланированы и другими холдингами. В организациях Корпорации ведется постоянная работа по обеспечению правовой защитой результатов интеллектуальной деятельности.

– КАКАЯ РАБОТА ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ПО ПРАВОВОЙ ОХРАНЕ СРЕДСТВ ИНДИВИДУАЛИЗАЦИИ, В ТОМ ЧИСЛЕ ТОВАРНЫХ ЗНАКОВ И НАИМЕНОВАНИЯ КОРПОРАЦИИ?

– Данное направление работы является для нас очень важным и находится под постоянным контролем. Товарные знаки Корпорации уже зарегистрированы в 20 государствах, еще в шести странах продолжаются процедуры регистрации.

Регулярно проводится работа по предотвращению несанк- ционированного использования наименования «Ростех» дру- гими организациями. В частности, в 2016 году по инициативе Корпорации прекращено несанкционированное использо- вание слова «Ростех» в составе фирменных наименований 60 организаций в России.

Что касается товарных знаков организаций Корпорации, то по состоянию на конец 2016 года зарегистрировано более 500 товарных знаков, в том числе и на территории иностранных государств.

– Корпорация стремится к максимальной автоматизации своих бизнес– процессов. В части корпоративно–правовой работы с 2016 года запущена в промышленную эксплуатацию Информационная база активов Корпорации, позволяющая своевременно получать всю необходимую информацию об организациях Корпорации в режиме реального времени. Это дает возможность оперативно принимать взвешенные корпоративные решения, основанные на объективных данных.

В 2017 году нами планируется разработка и внедрение электронного личного кабинета члена совета директоров, который будет создан во взаимосвязи с уже используемой Информационной базой активов Корпорации, а также дальнейшее развитие функциональных возможностей Информационной базы

Учитывая огромный опыт и потенциал организаций Корпорации в различных отраслях промышленности, особую важность приобретает использование внутренних ресурсов и кооперации. Так, Информационная база активов Корпорации была разработана одной из организаций Корпорации – Новосибирским институтом программных систем, и с точки зрения функциональных возможностей она во многом превосходит имеющиеся аналоги.

Еще одной системой, активно используемой в Корпорации, является Информационная система правовых актов Корпорации. Сейчас она включает в себя весь массив правовых актов, принятых Корпорацией с момента ее создания в 2007 году. Сегодня к данной системе подключены все головные организации холдинговых компаний и ряд организаций прямого управления.

В Корпорации внедрен дифференцированный подход к корпоративному управлению холдинговыми компаниями – все холдинги разделены на стратегическую, инвестиционную и операционную модели корпоративного управления

– КАКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ В РАМКАХ ЭТОГО НАПРАВЛЕНИЯ ПЛАНИРУЮТСЯ В БЛИЖАЙШЕЕ ВРЕМЯ?

– Очевидно, что процесс цифровизации в Корпорации и ее организациях в дальнейшем будет только набирать обороты. Мы постоянно стремимся к повышению эффективности, минимизации рисков и активно пользуемся представляющимися возможностями и преимуществами цифровой экономики. В 2017 году нами планируется разработка и внедрение электронного личного кабинета члена совета директоров, который будет создан во взаимосвязи с уже используемой Информационной базой активов Корпорации, а также дальнейшее развитие функциональных возможностей Информационной базы.

Данные нововведения позволят сократить временные затраты на поиск необходимой информации, построение отчетов, мониторинг произошедших событий, а также позволят более эффективно организовать работу члена совета директоров, учитывая количество организаций Корпорации и их географическую разобщенность.

– Уже сейчас разработано различное программное обеспечение для юристов, позволяющее получать и обрабатывать данные в режиме реального времени, предоставлять оперативный доступ к информации. В Корпорации активно применяется автоматизация труда, внедрены типовые шаблоны договорных и корпоративных документов, что позволяет уменьшить нагрузку на специалистов нашего блока и сосредоточиться на решении сложных правовых вопросов.

В будущем цифровизация позволит свести к минимуму техническую работу юриста по составлению документов, одновременно позволив максимально сосредоточиться на решении сложных правовых вопросов и в полной мере раскрыть свой личный потенциал в области профессиональных компетенций.

На мой взгляд, квалифицированным юристам не стоит бояться цифровизации. Тезис «юристы останутся без работы» некорректен. Умные программы, позволяющие автоматизировать рутинные функции юристов, – это неизбежная тенденция, которую следует максимально оперативно интегрировать в нашу специальность. Высококвалифицированные юристы с гибким мышлением, качественным профильным образованием и разносторонним опытом работы всегда останутся востребованы. Вместе с тем, всем нам необходимо быть готовыми к изменениям, гибко мыслить и уметь адаптироваться к новым условиям работы и возрастающим темпам деятельности. Впрочем, это относится не только к юристам.

РАЗРАБОТАНО ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЛЯ ЮРИСТОВ, ПОЗВОЛЯЮЩЕЕ ПОЛУЧАТЬ И ОБРАБАТЫВАТЬ ДАННЫЕ В РЕЖИМЕ РЕАЛЬНОГО ВРЕМЕНИ

В КОРПОРАЦИИ АКТИВНО ПРИМЕНЯЕТСЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ ТРУДА, ВНЕДРЕНЫ ТИПОВЫЕ ШАБЛОНЫ ДОГОВОРНЫХ И КОРПОРАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ, ЧТО ПОЗВОЛЯЕТ УМЕНЬШИТЬ НАГРУЗКУ НА СПЕЦИАЛИСТОВ НАШЕГО БЛОКА И СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ НА РЕШЕНИИ СЛОЖНЫХ ПРАВОВЫХ ВОПРОСОВ

Все компании ПАО «Компания «Сухой» АО «Гражданские самолёты Сухого» Комсомольский–на–Амуре авиационный завод имени Ю.А. Гагарина - филиал ПАО «Компания «Сухой» Новосибирский авиационный завод имени В.П. Чкалова - филиал ПАО «Компания «Сухой» АО «Российская самолетостроительная корпорация «МиГ» АО «ОАК - Транспортные самолёты» ПАО «Авиационный комплекс им. С.В. Ильюшина» ПАО «Воронежское акционерное самолётостроительное общество» ОАО «Ильюшин Финанс Ко.» ПАО «Туполев» Казанский авиационный завод им. С.П. Горбунова - филиал ПАО «Туполев» АО «Авиастар-СП» ПАО «Научно-производственная корпорация «Иркут» ОАО «Опытно-конструкторское бюро им. А.С. Яковлева» ПАО «Таганрогский авиационный научно-технический комплекс им. Г.М. Бериева» Нижегородский авиастроительный завод «Сокол» – филиал Акционерного общества «Российская самолетостроительная корпорация АО «Экспериментальный машиностроительный завод им. В.М. Мясищева» АэроKомпозит АО «Летно-исследовательский институт им. М.М. Громова» ООО «ОАК – Центр комплексирования» ПАО "ОАК" ООО «ОАК – Закупки» Mutilrole Transport Aircraft Limited SuperJet International Иркутский авиационный завод (ИАЗ) – филиал ПАО «Корпорация «Иркут» АО "КАПО-Композит" АО «АэроКомпозит-Ульяновск» ОАК Здоровье CRAIC ООО «ОАК-Девелопмент» Производственный комплекс № 1 – филиал АО «РСК «МиГ»

• 29 Января 2020 10 лет со дня первого полета российского истребителя пятого поколения Су-57
• 28 Января 2020 Завершился второй тур XVI Олимпиады по авиации для школьников
• 22 Января 2020 Будущие создатели лайнера CR929 защитили дипломы авиационных вузов России и КНР
• 20 Января 2020 АО «Авиастар-СП» посетил посол Республики Куба
• 20 Января 2020 В АО «Авиастар-СП» обсудили вопросы подготовки и привлечения высококвалифицированных кадров
• 17 Января 2020 50 лет назад состоялся первый полет фронтового бомбардировщика Су-24 с крылом изменяемой стреловидности
• 15 Января 2020 В АО «Авиастар-СП» выполнен монтаж интерьера на первом в этом году самолёте Суперджет 100
• 15 Января 2020 Стартовал отбор участников образовательной программы «Профильные техноотряды: промышленная элита 2035» в «Орленке»
• 15 Января 2020 Дальний противолодочный самолет Ту-142МЗ проходит испытания после планового ремонта в Таганроге
• 10 Января 2020 Ил-96-400М передан в цех окончательной сборки

18.02.2014

Автоматизация системы корпоративного управления с DIRECTUM

Пресс-релиз ОАК и компании DIRECTUM

В одном из крупнейших холдингов страны завершен проект внедрения системы электронного документооборота. Специально для «Объединённой авиастроительной корпорации» специалистами DIRECTUM разработан новый модуль «Корпоративное управление».

В авиахолдинге формирование эффективной системы корпоративного управления является одним из важных средств достижения стратегических бизнес-целей. Создание системы невозможно без использования современных информационных технологий, позволяющих осуществить:

• строго регламентированное движение электронных документов корпоративного управления между ОАО «ОАК» и дочерними и зависимыми обществами (ДЗО);
• прозрачность осуществляемых процедур и контроль исполнительской дисциплины;
• формирование централизованного защищенного хранилища электронных документов корпоративного управления с соответствующим разграничением прав доступа к нему.

«В ходе развития бизнеса в Корпорации появилась необходимость модернизировать внутреннее информационное пространство, обеспечить централизованное хранение всех документов в электронном виде, быструю и удобную работу с ними, контроль сроков и качества исполнения решений», - рассказал Исполнительный Вице-президент ОАО «ОАК» А. В. Туляков.

Для организации процесса и принятия решения по выбору СЭД, поставщика системы и услуг по ее внедрению была сформирована комиссия, в которую вошли представители руководства Корпорации. Ей необходимо было оценить потенциальные возможности существующих на рынке ECM-систем, проектных команд по разработке и внедрению с учетом оптимального соотношения по цене, времени, качеству предоставляемых услуг.

«В первую очередь оценивалось наличие типового функционала, связанного с автоматизацией документооборота корпоративного управления с учетом требований российского законодательства в этой области. В действительности оказалось, что на рынке нет систем электронного документооборота, в которых реализован данный функционал», – комментирует Директор по корпоративному управлению ОАО «ОАК» С. Н. Коносов.

По результатам работы отборочной комиссии, предпочтение было отдано решению DIRECTUM. Анализ бизнес-процессов и проектирование системы началось в конце августа 2012 года.

Специально для ОАО «ОАК» был разработан новый модуль «Корпоративное управление», который ориентирован на работу с такими мероприятиями, как заседания Советов Директоров, Правлений, Комитетов, общие собрания Акционеров и обеспечивает следующие этапы жизненного цикла мероприятий:

• планирование заседаний на корпоративный год;
• подготовка и проведение заседаний;
• контроль исполнения решений заседаний.

На сегодняшний день проект внедрения модуля «Корпоративное управление» СЭД DIRECTUM в ОАО «ОАК» завершен. Благодаря внедрению DIRECTUM в Корпорации были реализованы следующие задачи:

• автоматизация документационного обеспечения процессов корпоративного управления, связанных с планированием, организацией и проведением корпоративных мероприятий ОАО «ОАК» и его дочерних и зависимых обществ (ДЗО);
• контроль исполнения принятых решений и обмен информацией между участниками процессов в рамках единого электронного информационного пространства;
• формирование централизованного хранилища электронных документов корпоративного управления, обеспечивающего поддержку информационной политики ОАО «ОАК» в области корпоративного управления и реализацию практики введения в курс дел новых участников процессов корпоративного управления;
• отображение корпоративных мероприятий в общем календаре, обеспечивающем визуальную оценку количества и продолжительности мероприятий на период времени. Введение цветовой градации мероприятий в зависимости от стадии жизненного цикла мероприятия. Обеспечение гибкого управления объемом отображаемой информации в различных разрезах. Синхронизация с личным календарем MS Outlook;
• контроль пересечений корпоративных мероприятий и их предполагаемых участников.

На сегодняшний момент в системе DIRECTUM работают не только сотрудники, ответственные за организацию и проведение заседаний коллегиальных органов управления (Департамент корпоративного управления, Корпоративный секретариат), но и участники этих заседаний, а так же исполнители принятых решений. Также планируется интеграция модуля «Корпоративное управление» DIRECTUM с системами электронного документооборота, используемыми в дочерних организациях, в части выдачи поручений по решениям, принятым на собраниях и заседаниях коллегиальных органов ОАО «ОАК».

«В январе 2014 года помимо ввода в промышленную эксплуатацию СЭД Directum модуля «Корпоративное управление» стартовал подпроект внедрения модуля «Directum: Делопроизводство» в части обработки входящих, исходящих и организационно-распорядительных документов, выдачи поручений и контроля их исполнения. По утвержденному плану реализуется подпроект внедрения модуля «Directum: Управление договорами», включающий в том числе и интеграцию с имеющимися в ОАО «ОАК» информационными системами 1С и Oracle Hyperion «, – рассказал директор ИТ-департамента А. Г. Тимошкин.

На 2014-2015 год запланировано внедрение системы управления тендерами, включая интеграцию с торговой площадкой, а также реализация возможности удаленной работы с документами при помощи мобильных устройств.

Другие события

Будущие создатели лайнера CR929 защитили дипломы авиационных вузов России и КНР