Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Процесс становления управленческого консультирования в России. Предпосылками для возникновения и становления консалтинга. Методы и источники консалтинга. Условия развития рынка консалтинговых услуг. Формирование спроса на услуги консультирования.

курсовая работа , добавлен 04.11.2015


Требования к претенденту на работу в службе управленческого консультирования. Личные качества претендента на работу в службе управленческого консультирования. Отбор претендентов на работу в консалтинговой компании. Развитие рынка бизнес-консалтинга.

контрольная работа , добавлен 07.05.2009


Сущность понятия "консалтинг". Консалтинговая деятельность, как предоставление профессиональных услуг компаниям и как личностное консультирование отдельных людей. Становление рынка консультирования в России. Ведущие компании по оказанию такого рода услуг.

курсовая работа , добавлен 14.03.2011


Основные составляющие результативности управленческого консультирования. Использование специфических методов управления, анализ эффективного и неэффективного консультирования. Удовлетворение клиента как главный критерий эффективности консалтинговых услуг.

презентация , добавлен 25.02.2014


Исследование процесса становления и развития управленческого консультирования в современных условиях. Сущность понятия "консалтинг" и описание его основных направлений. Характеристика "золотого правила консультирования". Анализ рынка консалтинговых услуг.

курсовая работа , добавлен 11.12.2011


Общая характеристика состояния организации труда персонала на примере строительно-консультационной фирмы. Анализ показателей рентабельности продаж и производительности труда персонала. Предложения по повышению эффективности работы персонала фирмы.

курсовая работа , добавлен 05.11.2013


Описание профессиональной компетенции консультанта. Дополнительная информация о технической компетенции. Стратегия консультирования. Стратегия в консультировании - это выбор дороги, которая ведет от одного состояния (настоящего) к другому (будущему).

контрольная работа , добавлен 23.04.2007

Руководителю очень нелегко подобрать удовлетворяющую его консультационную фирму (консультанта). И особенно трудно делать это впервые.

Процесс поиска и выбора консультационной фирмы (консультанта) состоит из следующих этапов:

разработка технического задания для консультационных фирм (консультантов);

составление предварительного списка консультационных фирм (консультантов) (long list);

составление окончательного списка кандидатов;

выбор консультационной фирмы (консультанта):

приглашение к участию в конкурсе;

анализ и оценка технических и финансовых предложений консультационных фирм (консультантов);

оценка личностных и профессиональных качеств консультантов;

объявление результатов конкурса;

разработка проекта контракта.

Первым шагом на пути к выбору консультационной фирмы (консультанта) является подготовка на основе доступных источников информации как можно более представительного объемного списка фирм и консультантов, специализирующихся в области решаемой клиентной организацией проблемы. В этот список рекомендуется включить консультационные службы министерства или ведомства, к которому относятся предприятие, а также научные и учебные заведения. Основная масса российских консультантов, консультационных организаций действует на базе экономических факультетов и вузов. Обратившись туда, клиент получит помощь, даже если никогда не имел с ними никаких отношений.

Полученную информацию систематизируют, формируя таким образом банк данных, который будет пополняться и расширяться в процессе развития отношений между клиентом и консультантами.

В «визитной» части по каждой консультационной организации (консультанту) нужно указать: название (или Ф.И.О., если это индивидуальный консультанта); адрес; телефон, факс, электронную почту; основные виды оказываемых услуг; контактная персона; источник информации о консультационной фирме (консультанте).

Вторая часть должна содержать сведения об опыте и компетентности Консультационной фирмы (консультанта).

Теоретическая часть предполагает проведение экспресс-опроса по следующим учебным вопросам:

Виды консультационных организаций и организация внешнего консультанта, организация внутреннего консультанта, ассоциация консультантов.

Определение потенциальных консультационных фирм.

Модель процесса поиска и выбора консультанта.

Практическая часть предназначена для проверки остаточных знаний по изученной теме. (Создание конкурирующих пар и групп)

1. Разработайте модель поиска и выбора консультанта

2. Дайте оценку результативности модели.

Тема 7. Техническое задание консультационной фирме. Анализ предложений консультационных фирм Содержание приглашения к участию в конкурсе

Клиентная организация должна подготовить для консультационных фирм (консультантов): приглашение к участию в конкурсе; техническое задание.

В приглашении (в письменной форме) содержится следующая информация: срок представления предложения; кому должно быть направлено предложение; рабочий язык проекта; критерии отбора консультационных фирм (консультантов).

Эксперт - любой человек не из нашего города.
Законы Мэрфи

Проблема выбора консалтинговой компании и консультанта по созданию систем менеджмента качества (СМК) актуальна для многих организаций. Редакция журнала продолжает эту тему публикацией, в которой представлены критерии оценки консалтинговой компании и компетентности консультанта.

Приступая к совершенствованию систем менеджмента, среди прочих вопросов высшее руководство рассматривает вопрос о привлечении сторонних консультантов для содействия проекту. Настоящая статья адресована компаниям, выбирающим консультантов по созданию СМК в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000. После соответствующей адаптации сформулированные в статье критерии могут использоваться для оценивания компетентности консультантов по созданию систем менеджмента в соответствии с требованиями других документов: ISO/TC 16949, ISO/TC 29001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8001 и др. В основу статьи положены рекомендации стандарта ISO 10019:2005 «Руководящие указания по выбору консультантов системы менеджмента качества и использованию их услуг» и опыт взаимодействия автора с заказчиками по всему профилю оказываемых ЗАО «ТКБ Интерсертифика» консультационных услуг.

Предваряя рассмотрение процесса и критериев оценки компетентности консультантов, необходимо обратить внимание на роль высшего руководства. В соответствии с руководящими указаниями стандарта ISO 10019:2005, высшему руководству следует участвовать в процессе оценивания и выбора консультанта СМК. Только в этом случае могут быть учтены все цели создания СМК, и компания сможет удовлетворить свои потребности в консультационных услугах и свои ожидания.

На практике процесс выбора консультанта подразделяется на два этапа: на первом этапе компания оценивает консалтинговую структуру, на втором - оценивает и выбирает консультанта(ов) из предложенного ей перечня. При этом второй этап может проводиться одновременно с первым, однако никогда не предшествует ему. Поскольку объекты оценки заметно различаются, рассмотрим наиболее существенные критерии для оценки консалтинговой компании.

Стоимость, сроки реализации проекта и объем оказываемых услуг. Безусловно, стоимость консультационных услуг волнует заказчиков далеко не в последнюю очередь. При сопоставлении стоимости услуг различных консалтинговых компаний необходимо учесть: указаны ли цены с учетом НДС и то, каким образом оплачиваются расходы по проезду и проживанию консультанта. Говоря о сроке реализации проекта, нужно уточнить, какой срок подразумевает консалтинговая компания. Иногда речь может идти о времени, необходимом компании только для разработки документации, без учета времени на обучение персонала и внедрение документации. В этом случае реальные сроки реализации проекта могут оказаться на четыре-пять месяцев длиннее, что может стать для заказчика крайне неприятным сюрпризом уже по ходу создания СМК. При анализе объема предоставляемых услуг целесообразно оценить число человеко-дней работы консультанта по данному проекту и характер оказываемых услуг. Если с первым показателем все более или менее понятно (чем больше человеко-дней консалтинговая компания планирует затратить на проект, тем успешнее, при прочих равных условиях, он окажется), то оценить характер оказываемых конcалтинговых услуг при отсутствии в организации специалиста по менеджменту качества практически невозможно. Не открывая сейчас дискуссию о подходах к созданию СМК, можно только посоветовать не прибегать к услугам консультантов, предлагающих организации готовый комплект документации СМК или обещающих, что всю документацию СМК они напишут для организации сами. Поскольку консультант не может знать специфику и процессы организации также хорошо, как ее сотрудники, то в обоих случаях ценность документации СМК и соответственно ценность СМК заказчика сводятся к нулю.

Опыт работы консалтинговой компании. Целесообразно узнать общий опыт работы консалтинговой компании, опыт консультирования по заявленному стандарту и опыт работы с организациями аналогичного профиля или специфики. Можно попробовать оценить финансовую устойчивость консалтинговой компании, запросив соответствующую информацию за последние несколько лет. Однако по вполне понятным причинам консалтинговыми компаниями такая информация будет предоставляться крайне неохотно и с рядом оговорок.

Штат консультантов. Имеет смысл оценить численность штатных и привлекаемых внештатных консультантов. Предпочтительней является фирма, располагающая большим числом штатных консультантов. Оценивать средний возраст штатных консультантов на данном этапе бессмысленно, поскольку потом будет выбираться конкретный консультант.

Текущие проекты. Следует ознакомиться с перечнем текущих проектов консалтинговой компании, желательно с указанием выполняемой стадии каждого из них. Открытый референс-лист консалтинговой компании, публикуемый в Интернете или в периодических изданиях, также приветствуется. Необходимо выяснить, были ли у консалтинговой компании клиенты аналогичного профиля, и если да - запросить отзывы. Однако не стоит чересчур доверять положительным отзывам и благодарственным письмам, поскольку было бы наивно ожидать, что компания также представит и отрицательные отзывы со стороны клиентов.

Завершенные проекты. Информация о том, какое число бывших клиентов после создания СМК продолжили пользоваться услугами данной консалтинговой компании, также может быть интересна для анализа.

Предлагаемый спектр услуг. Большой спектр услуг, которые консалтинговая компания может предложить своим клиентам, как в процессе создания СМК, так и при ее дальнейшем развитии, говорит о постоянном повышении квалификации специалистов и серьезной методической работе в компании. Иногда консалтинговые компании в качестве дополнительной услуги предлагают некое сопровождение процесса сертификации, причем сразу оговаривается ряд органов по сертификации, для которых эта услуга действует. Присутствие сторонних представителей в ходе аудита третьей стороной не воспрещается, однако в стандарте ISO 10019:2005 особо подчеркивается, что консультанту, а равно и консалтинговой фирме, следует «сохранять независимость от органов по сертификации/регистрации системы менеджмента качества или от органов по аккредитации и …сохранять беспристрастность при выборе организацией органов по сертификации/регистрации».

Публикации. Целесообразно оценить частоту публикаций специалистов компании в периодических изданиях, освещающих вопросы менеджмента качества.

По результатам оценки обычно выбираются две-три консалтинговые компании, у которых запрашиваются сведения о консультантах. Для оценки компетентности консультантов в стандарте ISO 10019:2005предлагается концепция, схожая с концепцией компетентности аудиторов, установленной в стандарте ISO 19011:2002 «Руководящие указания по проведению аудитов систем менеджмента качества и/или систем менеджмента окружающей среды».

Оценку консультантов предлагается проводить последующим критериям: личные качества, образование, знания и навыки, опыт работы, поддержание и повышение компетентности. Каким же образом организация может оценить компетентность консультанта по каждому из критериев?

Личные качества. В стандарте ISO 10019 перечислен ряд качеств: этичность, наблюдательность, восприимчивость, разносторонность, упорство, последовательность, уверенность в себе, коммуникабельность, практичность, ответственность. По возможности, лучше встретиться с консультантом, чтобы самим оценить эти качества. Можно вместе с информацией о завершенных проектах попросить предоставить информацию о контактных лицах в организациях-клиентах и связаться с ними.

Образование. В стандарте ISO 10019 в качестве усредненной базы рекомендуется наличие высшего образования (при этом желателен четырехлетний общий стаж работы) или среднего образования (при этом желателен шестилетний общий стаж работы).

Знания и навыки , которые в соответствии с рекомендациями стандарта ISO 10019 консультанту следует иметь и демонстрировать.

1. Знания и навыки, специфические для менеджмента качества.

Необходимо удостовериться, что консультант обучен и понимает требования соответствующих стандартов. Опыт работы на предприятиях в качестве лица, участвующего в создании СМК, также говорит о владении соответствующими знаниями и навыками. Аттестация консультанта в качестве аудитора одной или нескольких систем по сертификации приветствуется, поскольку консультанту следует обладать знаниями национальных и международных систем сертификации/регистрации и аккредитации. Знание и способность применения принципов, методологий и методов качества также говорят о компетентности консультанта. В соответствии с рекомендациями стандарта ISO 10019 в компетенцию консультанта может входить знание:

• принципов менеджмента качества;
• инструментов и методов постоянного улучшения;
• соответствующих статистических методов;
• методологий и методов аудитирования;
• принципов экономики качества;
• методов командной работы;
• методологии PDCA (планируй – делай – проверяй– воздействуй);
• методологии развертывания политики;
• методов составления карты процесса;
• методов решения проблемы;
• методов мониторинга удовлетворенности потребителя/работника;
• методов «мозгового штурма».

Получить знания в указанных областях можно пройдя соответствующее обучение. Желательно, чтобы по всем перечисленным пунктам были представлены подтверждающие документы.

2. Знания и навыки, специфические для организации.

Консультант, знающий законодательные и нормативные требования, относящиеся к компании, ее процессам и продуктам, а также требования потребителей, более предпочтителен. Вместе с тем в стандарте ISO 10019:2005 обращается особое внимание на разумный объем таких знаний. Целесообразно запросить информацию о предыдущем опыте работы консультанта и сопоставить ее с отраслевой спецификой своей компании. Консультант с опытом работы или с большим числом успешно реализованных проектов в аналогичной или родственных отраслях будет более ценен для организации.

Опыт работы. Опыт консультанта может включать следующее (в скобках приведены соответствующие рекомендации стандарта ISO 10019):

• опыт практической работы (четыре года для лиц с высшим образованием или шесть лет для лиц со средним образованием);
• опыт в сфере менеджмента;
• опыт в сфере менеджмента качества (по меньшей мере, два года);
• опыт аудитирования СМК;
• опыт внедрения СМК (по меньшей мере, три реализованных проекта по внедрению СМК с адекватным участием).
• Можно приветствовать наличие у консультанта опыта руководящей работы и опыта аудитирования СМК. Проведение семинаров на темы, связанные с менеджментом качества, также говорит о компетентности консультанта.

Рекомендации стандарта ISO 10019 в отношении опыта консультанта приведены с точки зрения создания СМК некоторой «усредненной» сложности. Такие факторы, как территориальный разброс, сложность процессов, наличие специфических законодательных и нормативных требований, наличие в организации компетентных специалистов в области менеджмента качества, нежелание высшего руководства участвовать в создании СМК будут приводить к ужесточению требований организации к опыту консультанта.

Поддержание и повышение компетентности. Необходимо обратить особое внимание на то, поддерживает и повышает ли консультант свою компетентность.

Целесообразно запросить информацию о наличии у консультанта публикаций (статей и книг), об участии с докладами в конференциях или о членстве в различных государственных или общественных организациях.

По результатам оценки выбирается консультант, и заказчик и консалтинговая компания переходят к заключению договора на оказание консультационных услуг.

Заключение. Несколько слов о том, что, в соответствии с рекомендациями стандарта ISO 10019, должно быть отражено в договоре на оказание консалтинговых услуг. Во избежание спорных ситуаций и взаимных претензий в договоре следует четко установить:

• область применения СМК (насколько это возможно на данном этапе);
• перечень этапов проекта с ориентировочными сроками их осуществления;
• стоимость каждого этапа и условия оплаты;
• взаимные обязательства организации-заказчика и консультанта по выполнению работ каждого из этапов проекта;
• обязательства заказчика выделять соответствующие ресурсы для проекта;
• механизм отчетности консультанта перед заказчиками о проделанной работе по этапу и ходе реализации проекта в целом;
• взаимные обязательства сторон по обеспечению конфиденциальности информации;
• механизм внесения изменений в договор.

Хочется выразить надежду, что приведенные в статье критерии оценки компетентности консультантов помогут свести риски компании при выборе и использовании услуг консультантов к разумному минимуму.

Овчинников Сергей Михайлович

Консалтинг и его виды. В широком смысле консалтинг – комплекс услуг, связанный с предоставлением консультаций по определенным, интересующим клиента вопросам.

Выделяют большое количество видов консалтинга, далеко не полный перечень которых включает юридический, управленческий, кадровый, инвестиционный консалтинг.

В классическом понимании собственно консалтингом является, в основном, управленческий консалтинг.

Управленческий консалтинг – это консультативная деятельность, в основе которой лежат контрактные отношения по оказанию услуг организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц по выявлению, анализу и решению проблем, связанных с управленческой деятельностью в целом и деятельностью финансово-экономических, коммерческих (сбытовых, маркетинговых, снабженческих, складских), кадровых, информационных и иных служб в частности. Консультационные услуги предоставляются в форме рекомендаций по решению этих проблем и содействия, при необходимости, выполнению решений.

В данный момент существует примерно три направления управленческого консалтинга:

1) «софтверный» консалтинг, т.е. автоматизация бизнеса посредством внедрения компьютерных информационных систем и отдельных программных продуктов в области управления и производства (в основном SAP R3/R4, Парус, Галактика и системы автоматизированного проектирования);

2) т.н. функциональный (классический) консалтинг, к которому относятся услуги по финансовому и налоговому консультированию (например аудит, финансовая оценка операций, модернизация систем финансовой отчетности, планирования, оптимизация налогообложения), маркетинговому консультированию (например, анализ и разработка маркетинговых программ, систем управления сбытом, снабжением), кадровому и др. видам консультирования по отдельным направлениям работы предприятия;

3) комплексный управленческий консалтинг, объединяющий элементы предыдущих уровней, предусматривает комплексный анализ и реструктуризацию системы управления компанией с целью повышения эффективности деятельности предприятия на базе современных управленческих технологий (бюджетирование, стратегическое планирование SBS и др.).

Критерии оценки выбора консалтинговых фирм, занимающихся управленческим консультированием. Перед принятием решения о привлечении независимых консультантов (консалтинговой фирмы) для решения возникших на предприятии проблем, связанных с управлением и контролем, руководитель должен определиться с требованиями, которым должен отвечать консультант. Это, в первую очередь, необходимо для уменьшения риска, связанного с некачественным или недобросовестным исполнением порученных консультантам заданий.

Основными критериями оценки потенциального поставщика консалтинговых услуг являются:

1. Адекватность профиля деятельности консалтинговой фирмы (консультанта) поставленным перед ней задачам. Множество т.н. консультантов и консалтинговых фирм на самом деле занимаются распространением определенных программных продуктов и оргтехники или автоматизацией рабочих мест сотрудников фирмы-клиента, а, собственно, управленческий консалтинг осуществляется как бы дополнительно (если вообще осуществляется). Поэтому, важно сразу выяснить основной профиль консультанта.

2. Аккредитация деятельности консалтинговой фирмы авторитетными учреждениями или иными организациями, доверие к репутации которых является абсолютным. Аккредитация может быть как официальная, подкрепленная соответствующими документами, доступ к которым для клиента должен быть открытым, или неофициальная, т.е. устное подтверждение руководителя авторитетного учреждения, организации репутации «аккредитованной» консалтинговой фирмы и наличия сотрудничества (совместных проектов, контрактов, регулярного взаимодействия). В российской практике широко применяют государственную аккредитацию, но не менее эффективна аккредитация независимыми ассоциациями, обществами, объединениями.

3. Опыт деятельности на рынке консалтинговых услуг данного региона, который, как правило, подтверждается:

– датой образования фирмы;

Эффективность предоставляемых услуг консалтинговой фирмы напрямую зависит от понимания специфики ведения бизнеса в данном регионе, наличия наработанных деловых связей и опыта. Причем, как правило, опыт фирмы в целом должен превалировать перед опытом отдельных консультантов.
Рекомендации, отзывы или перечень реализованных проектов позволяют установить профиль основных услуг и профессионализм консультантов фирмы. Как правило, консалтинговые фирмы не с большой охотой предоставляют перечень своих клиентов, что связано, помимо прочего, с коммерческой тайной. Тем более сложно претендовать на раскрытие подробностей реализации указанных проектов.

Сразу следует отметить, что в России количество успешных проектов можно сосчитать по пальцам. Это связано с целым рядом причин.

4. Наличие методической базы. Уважающая себя консалтинговая компания, имеющая в штате квалифицированных консультантов, основывает свою работу на определенной профессиональной методологии; иначе говоря, имеет свои корпоративные стандарты выполнения работы, проектов. Методология, как правило, оформляется в виде пособий для внутреннего пользования (составляет коммерческую тайну), но в отдельных случаях в упрощенном варианте может предоставляться заинтересованному клиенту. Большинством известных консалтинговых компаний потенциальному клиенту предоставляется право ознакомиться с методологическими материалами, касающимися тематики его проекта.

5. Профессиональная грамотность консультантов. Может быть оценена с помощью анализа владения профессиональной терминологией. Профессионал, как правило, не оратор и применяет сухие лексические обороты в ответах, строящиеся по принципу: после любого утверждения - объяснение (аргумент), т.е. это делается так, потому что… Любые утверждения должны быть грамотно обоснованны. Ясность и точность формулировок и аргументов свидетельствует о ясности и точности мышления. Следует отметить, что опытному консультанту зачастую трудно упрощать специализированные обороты. В любом случае, при общении с консультантом не следует стесняться задавать дополнительно уточняющие вопросы. Ответы на них - их работа.
Не менее важным является уровень знания консультантом современных информационных технологий. Это касается в первую очередь навыков работы с ПЭВМ и знаний программных продуктов, соответствующих специфике и направлениям его работы. Например, профессиональный аудитор или специалист по бухгалтерскому учету не может не знать программ типа 1С.

6. Профессиональная этика – неотъемлемый элемент имиджа консультанта. Она тесно связана с сохранностью коммерческой информации (не обязательно являющейся коммерческой тайной) клиента. «Откровенный» в разговоре о своих клиентах консультант должен вызывать некоторые опасения, т.к. он с такой же легкостью может разглашать информацию и о вашей фирме.
Кроме того, консультанты, зачастую работая с персоналом фирмы-клиента, как правило, должны знать основы психологии. Их этический кодекс должен предусматривать лояльное и уважительное отношение ко всем без исключения клиентам. Признаком профессионализма консультанта, адекватности его качеств, требованиям проектной, выполняемой совместно с сотрудниками фирмы-клиента, работы является способность уже на стадии переговоров совмещать независимость позиции и стремление к учету пожеланий клиента.
Тесно связано с этикой консультанта и его отношением к клиенту такие показатели, как опрятность, аккуратность, пунктуальность.

7. Техническая оснащенность консультантов. Профессиональный консультант – не обязательно «человек с ноутбуком». Но следует с недоверием относиться к консалтинговой компании, имеющей «один компьютер, да и тот у секретаря». Не стоит уж говорить о тех фирмах, которые готовят отчеты на писчей бумаге.

8. Реальность заявляемых сроков проекта. Признаком профессионального консультанта является распределение проектируемых работ на основные этапы, для каждого которых устанавливаются свои сроки реализации. Слишком длительные сроки и слишком короткие должны вызывать обоснованные опасения. Не следует доверять консультантам, которые не редко заверяют, что решат любую проблему, скажем, за месяц. Но и растягивание проекта на год – нежелательно. Конечно, все зависит от масштабов и сложности проблемы. Для решения конкретных задач существуют определенные нормы.

Следует обратить внимание на то, что опытный консультант сразу оговаривает возможность и условия выхода за установленные временные рамки. Это связано с тем, что невозможно заранее определить возможные форс-мажорные обстоятельства и полный перечень предстоящих мероприятий.
9. Адекватность стоимости услуг выполняемой работе. Как правило, потребитель консалтинговых услуг не имеет представления о принципах установление гонорара; тогда, как способов определение цены услуг довольно много. Особо выделяют 2 основных способа:

– почасовой тариф;

– фиксированный гонорар.

На почасовой (или дневной) гонорар имеет смысл соглашаться при краткосрочных проектах – несколько недель или максимум 2 месяца. К примеру, расценки на услуги профессионалов г. Москвы – не менее 200р. за час. Мировой стандарт – не менее 60$. Следует учесть, что расценки компаний регионального уровня, соответственно, ниже.
Дополнительной сложностью является то, что трудно заранее оценить приобретаемые знания, приемы и технологии, т.к. они неосязаемы в отличие от приобретаемой, скажем, оргтехники.
Несмотря на это, есть несколько общих рекомендаций:

– не рассчитывайте на квалифицированный труд консультантов, чьи гонорары привлекательны своими скромными размерами и большой уступчивостью в цене (профессионалы ценят свой труд);

– избавьтесь также от стереотипа, что высокий гонорар означает высокое качество работы (профессионализм консультантов известных московских компаний зачастую не намного выше, чем у известных региональных фирм);

– выберите для сравнения расценки нескольких консалтинговых фирм;

– необходимо помнить, что ваш расчет на предоставления скидок вполне оправдан (как правило, можно добиться существенного снижения цены);

– добивайтесь детальной (поэтапной) оценки стоимости предлагаемых мероприятий;

– если есть возможность, обратитесь к экспертному мнению специалистов в данной области.

Критерии выбора услуг консалтинговых фирм по управленческому консультированию.

Перед обращением к консультационным услугам, необходимо получить информацию о том, что подразумевается под консалтинговыми услугами, и какими они бывают, т.к. во многом от выбранного вида консалтинга зависит профиль, специализация консалтинговой фирмы.

Если определилась проблема, которую необходимо решить, и консалтинговая компания – поставщик необходимых консультационных услуг, необходимо определить целесообразность и потенциальную эффективность реализации предлагаемых консультантами мероприятий. Для этого руководствуйтесь следующими правилами:

1. Необходимо подробно ознакомиться с содержанием предоставляемой услуги в трактовке представителя консалтинговой фирмы. Не следует принимать услугу, если не удалось уяснить, в чем ее суть.

2. Необходимо оценить адекватность масштаба и содержания мероприятий, из которых состоит услуга, масштабу и содержанию проблемы.

3. При автоматизации внутрикорпоративных процессов, необходимо учесть, что мероприятиям технического характера (установка оборудования и программных продуктов) обязательно должны предшествовать мероприятия по качественному и количественному изменению (реинженирингу) ранее существовавших процессов, а также кадровые мероприятия.

4. Если очевидно, что решение проблемы носит комплексный характер, не следует экономить на элементах, отказываясь от отдельных услуг, составляющих единый комплекс.

Основные причины неудач при реализации проектов консалтинговыми фирмами и способы их предотвращения.

Большинство перспективных проектов терпят неудачу вследствие следующих причин:

1. Конфликты и несогласованности, возникающие вследствие плохой проработки контрактов между консалтинговыми фирмами и клиентами, когда на стадии реализации проекта, проявляются все спорные моменты соглашений, разное понимание (трактовка) их пунктов. Сюда же следует отнести отсутствие компромисса по вопросам компенсации расходов консультантов, возникших по вине клиента и не учтенных в контракте.

2. Завышенные требования, предъявляемые к результатам работы консультантов, со стороны руководства фирмы-клиента, что приводит к разочарованию клиента и, как следствие, прекращению проекта. Ожидать (особенно от сложных проектов) мгновенной отдачи не следует. Наступление изменений, как их потенциальные масштабы, должно прогнозироваться, для чего иногда производятся специальные расчеты. Форсировать события зачастую нежелательно: следует помнить, что чем интенсивней планируемые преобразования, тем сложнее предсказать и предотвратить возможные недочеты при их реализации.

3. Непрофессионализм консультантов. Профессионал никогда не возьмется за работу, если понимает, что она – вне области его специализации или осознает, что в силу каких либо обстоятельств с ней не сможет справиться. Для таких специалистов главное – репутация. Поэтому, важно внимательно отнестись к подбору консультационной компании.

4. Набор мероприятий (услуг) не соответствует характеру и масштабу стоящих перед клиентом проблем. Зачастую, решение проблемы носит комплексный характер, а, пытаясь сэкономить на отдельных услугах в комплексе, т.е. отказываясь от них, клиент не получает ожидаемого эффекта от проекта. Рано или поздно, отвергнутые мероприятия придется все же провести, а, как правило, сумма экономии на этих услугах в прошлом намного превышает в последующем стоимость их проведения отдельно от всего комплекса.

5. Непоследовательность и неуверенность руководства компании-клиента.
С одной стороны – осознание необходимости изменений и неспособности самостоятельного их проведения, с другой – желание сохранить сложившуюся корпоративную культуру, страх перед кардинальными переменами. Во многом, это связано практически с полной зависимостью руководителя от своих подчиненных, и попыткой «изменить все, не изменяя ничего».

6. Саботаж проекта со стороны персонала компании-клиента, связанный с пониманием того, что:

– изменение (совершенствование) некоторых процессов и видов деятельности компании потребует от них новых знаний, принципов и динамики работы, а, как правило, большая часть персонала отдает себе отчет в том, что не способна работать по-новому (а «незаменимых работников не бывает»);

– повышение эффективности внутренних процедур и сокращение затрат времени и усилий на их осуществление скорее всего приведет к сокращению количества занятых работников и усилению ответственности за их выполнение;

– работа консультантов устранит неформальные рычаги воздействия на внутрифирменные процессы, разрушит систему реализации личных интересов отдельных руководителей.
Критика руководителей и специалистов в сторону проекта и проектной группы, как правило, – неконструктивна, зачастую носит устный и излишне эмоциональный характер.

7. Неэффективная работа ответственных за реализацию проекта специалистов (руководителей) со стороны клиента.

Основной причина – ошибка в подборе руководителя и специалистов для рабочей (проектной) команды, а следствием этого является неисполнение либо неэффективное исполнение принятых решений. Кроме того, зачастую четко не определяются границы их полномочий и обязанности.
8. Срывы сроков проекта. Причинами этого являются практически все указанные выше, кроме второго (п.2), обстоятельства.

Профилактическими мерами, снижающими риск срыва проекта и, соответственно, потери финансовых и временных ресурсов, являются:

1. Перед принятием решения о реализации проекта, руководителю компании-клиента необходимо:

– точно определиться с предполагаемыми масштабом и глубиной изменений;

– настроиться на то, что проект не даст мгновенного эффекта;

– быть морально подготовленным к последовательному и решительному проведению изменений, невзирая на усиливающееся сопротивление со стороны сотрудников. Иначе проект можно не начинать.

2. Детальная проработка контрактов с консалтинговой фирмой. Особенно следует обратить внимание на следующие моменты:

полный и, желательно, развернутый перечень мероприятий, поделенный на соответствующие этапы;

максимальные сроки реализации проекта (желательно составление календарного плана – диаграммы Ганта), условия и порядок их коррекции;

способы оценки труда консультантов (или цена контракта), а также условия и размеры превышения стоимости проекта;

порядок взаимодействия с консультантами, включая: порядок и условия предоставления отчетов, их обсуждения;

порядок образования проектной команды (группы), ее компетенция;

способ оценки результатов, конечная цель проекта, желательно подлежащая качественному либо количественному измерению;

количественные или качественные результаты проекта (эффект, который будет получен от него).

3. Доверие мнению консультантов, если решение о сотрудничестве с консалтинговой фирмой уже принято и проект запущен.

4. Тщательный отбор сотрудника, группу сотрудников, которые будут отвечать за реализацию проекта совместно с консалтинговой фирмой и входить в состав проектной команды (группы). Основными качествами их являются: позитивное восприятие нового, независимость мнения, умение конструктивно обсуждать проблемные вопросы, отсутствие личных интересов, несовместимых с целями проекта. Конечное решение должно быть согласовано с консультантами.
5. Рассмотрение только конструктивных предложений со стороны критикующих проект сотрудников, отказ в приеме неграмотно обоснованных доводов и прием только письменно оформленных встречных предложений и персональных оценок реализации проекта.

Примерные элементы проектов и нормы времени при реализации услуг по управленческому консультированию.

Реализация любого, даже небольшого проекта хотя бы условно должна делиться на этапы. Каждый этап имеет свою цель, бюджет, способы оценки эффективности и отчетность. В таблице ниже представлены стандартные элементы проекта.

Основные элементы проектной работы консалтинговых фирм

На этапе 1 согласуются сроки проекта, подписывается Примерный план–график, являющийся неотъемлемой частью контракта с консалтинговой фирмой, формируется при необходимости состав, компетенция проектной группы (команды), состоящей, помимо консультантов, из работников предприятия.

Даже небольшой проект должен включать в себя детальную диагностику (2) текущих проблем компании, т.к. именно на данном этапе работы формируется представление о способах их разрешения. Кроме того, клиенту всегда полезно иметь письменное экспертное обоснованное мнение о состоянии дел в компании.

Как правило, добросовестный консультант при исследовании ситуации выходит за рамки очерченной проблемной области проекта. Так, если консультант занимается постановкой эффективной системы сбыта, его, скорее всего, заинтересует и вопрос ценообразования, а это уже система планирования и управления финансами. Следует с пониманием отнестись к его интересу, т.к. это повлияет на результат его работы.

Необходимо всегда помнить, что перед началом реализации мероприятий на руках должен быть согласованный клиентом и консалтинговой фирмой проект (3), и приняв его – необходимо точно следовать его пунктам. Частые корректировки сводят эффективность проекта к нулю.

Основной этап делится на отдельные мероприятия согласно задачам проекта (4). При завершении мероприятия обязательно – обсуждение итогов его выполнения, т.н. промежуточный мониторинг.

По окончанию работы консультантов подводятся ее предварительные итоги (5), при необходимости клиентом принимается решение о необходимости дополнительных работ по данному проекту или привлечения консультантов для других проектов по данному направлению и (или) по другим направлениям.

Большинство профессиональных консультантов считают нужным, даже после завершения проекта (6), оказывать поддержку или иным образом взаимодействовать с клиентом (осуществлять сопровождение) с целью:

– оказания на первых порах помощи методическими и иными материалами и консультациями, в обучении сотрудников и т.п.;

– предотвращения возможных проблемных ситуаций, вызванных как неправильным использованием результатов проекта клиентом, так и упущениями в работе консультантов;

– оценки долгосрочного эффекта от проделанной работы.

Нормы времени на реализацию проектов в зависимости от их сложности

*Сложные проекты – это долгосрочные масштабные проекты, например, связанные с созданием нового и полной реструктуризацией уже существующей компании (бизнеса), а также работа по модернизации одного или нескольких процессов, видов деятельности (финансы, налоговый учет, маркетинг и т.д.) в группе предприятий или холдинге.

Средней сложности проект – это проект типа постановки какого либо из элементов системы управления предприятием (управление финансами, маркетингом, снабжением, планированием и т.д.), т.е. совершенствование методов работы соответствующих направлений (отделов). Примерами являются: внедрение бюджетирования, простановка аналитического маркетинга.

Простые проекты включают в себя передачу и обучение конкретным технологиям работы, например, способам и методам оптимизации налогообложения налогом на прибыль или технологии организации эффективной дилерской сети.

Несмотря на сложности, связанные с учетом особенностей проектов, спецификой предприятий и положения дел на них, консалтинг как и любое другое направление деятельности можно и нужно нормировать.

Несомненно, исключения из задаваемых временных и контентных параметров есть и будут всегда, но следует помнить, что базовые нормативы – показатель цивилизованного бизнеса.

Вопрос выбора консультантов является достаточно сложным. Практика свидетельствует, что основными критериями (факторами) выбора клиентом консалтинговой фирмы являются:

1. Профессионализм консультантов как совокупность трех составляющих - квалификации, интеллекта, коммуникабельности.

2. Размер оплаты за услуги.

3. Репутация фирмы.

4. Качество услуги. Большинство клиентов определяет качество как оперативность, достоверность, точность, полноту полученной от консультанта информации.

5. Наличие опыта работы консалтинговой фирмы в той отрасли, где работает клиент.

6. Гарантия конкретных результатов.

7. Соблюдение соприкасающихся норм, включая обеспечение конфиденциальности информации о деятельности фирмы-клиента, порядочность и обязательность консультанта.

8. Широта ассортимента услуг.

Качество услуги - это то, как видит и рассматривает ее клиент. А его мнение может отличаться от мнения консультанта, и это отклонение - важный резерв повышения качества предоставляемой услуги. К составляющим качества консалтинговой услуги относятся: высокий квалификационный уровень консультантов, выполнение заказов в срок, гарантия конфиденциальности, налаживание внутрифирменных контактов, индивидуальность подхода, независимость консультантов. Для солидных консалтинговых фирм критериями оценки их работы должны стать не только количество их проектов или абсолютная величина оборота. Главное - это удовлетворенность клиентов и нахождения таких решений, которые помогут им существенно улучшить рыночное и финансовое положение. Это является лучшим залогом успеха и длительной работы на рынке услуг.

В развитых странах давно разработаны специальные процедуры выбора консультантов. Особенно детально они отработаны в крупных международных организациях, таких как Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т. д. Рекомендации по процедуре выбора консультантов разрабатываются также самими ассоциациями консультантов.

Во всем мире менеджеры пользуются существующими методиками выбора консультантов. Обозначим три основные стадии процедуры поиска и отбора консультантов:

1) составление списка всех консультационных фирм соответствующего профиля - стадия лонг-листинг (на основе специализированных и общих справочников, данных Ассоциаций, рекламных объявлений, статей в прессе и т. д.);

2) составление окончательного списка кандидатов - стадия шорт-листинг (с 10-12 фирм для значительных проблем, с 5-6 - для средних и 2-3 - для мелких). Отбор осуществляется в зависимости от следующей информации: квалификация персонала; перечень осуществленных консалтинговых проектов; перечень клиентов; наличие рекомендаций; место расположения.

3) окончательный отбор осуществляется в форме закрытого тендера (конкурса), результаты которого определяются в основном по двум параметрам: оценка конкретных предложений фирмы и цена. При этом ценовой фактор не рассматривается как решающий, потому что эффект от экономии на цене может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы качества этой услуги.

Украинские менеджеры выбирают консультантов двумя способами: первого консультанта, который встретился, или обращаются к консультантам на я кому-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции, семинары и т. др.), или узнают об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону. Первый способ является наименее эффективным, поскольку клиент сам не совсем знает, чего он хочет и чего можно ожидать от консультанта. Второй способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта. Но, все равно, случайность выбора снижает эффективность и при этом варианте выбора.

Выбор консультационной фирмы украинские клиенты осуществляют по определенным критериям. Анализ критериев, который был проведен Ассоциацией "Укрконсалтинг" в 1995 г. свидетельствует, что наиболее важным для 87 % клиентов является высокий уровень профессионализма работников консультационной фирмы. При определении профессионализма консультанта клиенты, в первую очередь, анализируют имидж фирмы и ее опыт работы на рынке, потому что существует прямая зависимость между профессионализмом служащих и успешной деятельностью организации. Следующий по значимости фактор-плата за услугу является решающим для 26 % клиентов. 23 % клиентов обращают внимание на репутацию фирмы, опыт ее деятельности. При этом анализируется выполнение ею предварительных заказов: они были завершены в срок, не превысили расходы предварительно составленной сметы, доволен ли остался клиент полученными рекомендациями. Почти такое же количество клиентов - 22 % - при выборе консультационной фирмы руководствуются уровнем качества предоставляемых услуг. Подавляющее большинство клиентов определяет ее как: оперативность, достоверность, точность, полнота и релевантность получаемой от консультанта информации. Решающим фактором для 20 % клиентов при выборе консультационной фирмы является наличие у нее опыта работы с предприятиями соответствующей отрасли. 18 % клиентов главным требованием назвали гарантию конкретных результатов. Основным критерием для 16% клиентов является именно соблюдение консультационной фирмой соприкасающихся норм.

Анализ маркетингового исследования 1999 г., представленного УАМК, дает возможность сопоставить показатели критериев выбора консалтинговой компании по предварительным данным. Так, репутация является важнейшим критерием для 61,4 % клиентов, уровень цен для 54,8 %, опыт работы на местном рынке (в отрасли) для 52,4 %, профессионализм и навыки считают самыми необходимыми 45,2 % респондентов. Такие показатели свидетельствуют, что требования к консалтинговых фирм сильно выросли. Особенно это касается репутации консалтинговой фирмы и уровня цен на консалтинговые услуги, а именно, их приемлемости. Не менее важным выступает фактор наличия украинских консультантов в консалтинговой фирме, а также опыт работы на местном (национальном, региональном) рынке, в отрасли клиента. К сожалению, уменьшилось влияние уровня профессионализма консультанта и качества предоставляемых услуг.

Предлагая рынку консалтинговые услуги, надо понимать, что консалтинг - это неуловимый товар. Поэтому здесь важно наполнение услуги, ориентированной на конечный результат. Сегодняшние клиенты уже на этапе согласования проекта хотят четко знать, каким будет конечный результат. Если в первые годы становления отечественного консалтинга и даже 3-4 года назад компании-клиенты не задумывались о результате, то сегодня более 50 % клиентов хотят видеть структуру проекта, его наполнения, конечный результат. Выбор консультанта клиенты сегодня делают осознанно. Более того, заказчик желает знать консультантов лично и их опыт в соответствующей отрасли (65 %). Для клиентов консалтинговых компаний важна репутация, профессионализм (59 %), рекомендации (34 %). Поэтому, чтобы быть конкурентоспособными, консалтинговые компании должны постоянно повышать уровень профессионализма, качество предоставляемых услуг путем изучения потребностей клиентов, разрабатывать гибкую систему цен, проводить рейтинги компаний-участниц рынка для стимулирования деятельности и повышения уровня информированности.

Динамика рынка консалтинговых услуг в Украине, как видно из изложенного выше, положительная, однако при осуществлении своей деятельности консалтинговые компании сталкиваются с рядом проблем. Нередко в компаниях, которые декларируют широкий набор предоставляемых услуг, например, в области управленческого консультирования (маркетинг, финансы, инвестиции), работает всего 3-4 человека. Клиент об этом не знает, но обращение к такой компании приводит к поиску в партнерских структурах консультантов необходимой квалификации. Работа с таким консультантом таит для клиента определенные риски. Но для консалтинговой компании такой формат работы достаточно удобен, тем более, если он приносит стабильный доход. Отсутствие в штате большого количества консультантов, безусловно, снижает финансовые риски. Таким образом, широта и качество предоставляемых консультационной фирмой услуг на самом деле определяется количеством штатных специалистов. Большой проблемой для большинства компаний является проблема прозрачности. Информационная закрытость рынка консалтинга вызвана его неструктурованістю, нестабильностью этого вида бизнеса, а также желанием скрыть истинное положение дел в компании. Такая ситуация наблюдается везде, где на фирме работает один-два человека. Еще одной причиной закрытости консультантов может быть неудобство за небольшие финансовые обороты. Кроме того, очень часто консалтинговые фирмы на своих сайтах указывают огромный перечень клиентов. На самом деле, эти компании могли просто к ним обратиться с каким-либо вопросом или для них был проведен одно -, двухдневный тренинг, но реализации как такого консалтингового проекта не было. Но никто в этом не признается. Есть и другая сторона данной проблемы заключается в ментальности отечественных топ-менеджеров - клиенты часто сами просят не называть их, считая, что само по себе обращение к консультанту воспринимается как некая характеристика, порочащей репутацию компании. Выход из этого специалисты видят в введении сертификации консультантов, а также в регулярном проведении рейтинга компаний. Это дало бы рынку структурированную информацию, сведенную в единую базу, а потенциальным клиентам - ориентиры по ценам и наполнению услуг. Более того, это помогло бы отстранить непрофессиональных консультантов и поднять престиж интеллектуального труда настоящих консультантов, что перевело бы отечественный бизнес на другой, более качественный уровень, а также способствовало бы развитию украинской промышленности вообще.