Анализ процесса развития корпоративной культуры МБДОУ №20 «Подснежник»

В дошкольных образовательных учреждениях корпоративная культура очень часто складывается спонтанно и не выполняет в полной мере возлагаемых на нее функций, поэтому, приступая к работе по поддержанию и развитию корпоративной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние.

Не существует таких абсолютных оценок, по которым корпоративная культура оценивается как «плохая» или «хорошая». Существуют только относительные критерии оценки.

Для анализа процесса развития корпоративной культуры МБДОУ №20 «Подснежник» будут использованы следующие методы:

• - определение типа корпоративной культуры с использованием классификации Ч. Хэнди;
• - метод поэлементной качественной оценки;
• - метод опроса с использованием анкеты «Корпоративная культура ДОУ»;
• - анкетирование по методу И.М.Синяевой.

Для определения типа корпоративной культуры Ч.Хэнди разработал анкету, по результатам которой можно понять какой видят сотрудники МБДОУ№20 «Подснежник» свою корпоративную культуру [Лапина, 2005, с. 39].

Анкета включает в себя следующие вопросы:

• 1. Решения принимаются теми, кто: а) имеет большую, чем у других власть; б) уполномочен по должности; в) более компетентен в вопросе; г) стремится принять на себя ответственность.
• 2. Ресурсы распределяются, исходя из: а) единоличного решения руководства; б) существующих правил и процедур; в) интересов дела; г) удобства исполнительной работы.
• 3. Хороший сотрудник - это: а) исполнительный, дисциплинированный; б) четко исполняющий свои обязанности; в) инициативный, мотивированный на результат; г) лояльный, приятный в общении.
• 4. Поощрения и наказания определяются, исходя из: а) решения руководителя; б) существующей описанной системы мотивации и внутреннего распорядка; в) специфики ситуации и типа личности сотрудника; г) интересов персонала.
• 5. Хороший коллектив - это: а) дисциплинированный; б) хорошо структурированный и профессиональный; в) профессиональный с атмосферой взаимопомощи и поддержки; г) дружный, веселый.
• 6. Успеха добиваются сотрудники: а) хорошо понимающие установки руководства; б) четко выполняющие свои обязанности и соответствующие корпоративным установкам; в) мотивированные и развивающиеся; г) коммуникабельные, имеющие хорошие отношения со всеми.
• 7. Сотрудник выполняет свою работу не очень хорошо при наличии у него достаточных навыков, потому что: а) недостаточно контроля; б) недостаточно четко составлены должностные инструкции; в) сотрудник недостаточно мотивирован и ориентирован на результат; г) ему не предоставили ресурсов или он чем-то недоволен.
• 8. Хороший руководитель: а) решительный, авторитарный, пользуется большим влиянием; б) четко ставящий задачи в рамках целей более высокого уровня; в) умеющий мотивировать и развивать людей; г) создающий позитивную атмосферу в коллективе.

В соответствии с этой классификацией корпоративная культура МБДОУ №20 «Подснежник» относится к типу «Культура Роли». Для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами. МБДОУ №20 «Подснежник» с такой корпоративной культурой имеет низкую степень адаптивности.

Анализируя корпоративную культуру МБДОУ №20 «Подснежник», используя метод поэлементной качественной оценки, следует выделить основные ее элементы, представленные в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1.

Оценка элементов корпоративной культуры

Элементы корпоративной культуры	Характеристика элементов
Философия МБДОУ №20	Развитие воспитанников с учетом индивидуальных особенностей. Сохранение и укрепление физического и психического здоровья детей. Организация дошкольной образовательной деятельности с приоритетным художественно-эстетическим развитием. Миссия направлена на реализацию внутреннего потенциала сотрудников банка, что нераздельно связано с процветанием МБДОУ №20. Ценности детского сада представляют собой набор правил, критериев и требований, которые предъявляются к каждому сотруднику. Ценности детского сада представляют собой свод принципов, исходя из которых, устанавливаются цели и задачи организации. Данные ценности являются основой для взаимоотношений между персоналом, с окружающим обществом, клиентами (родителями или опекунами воспитанников), спонсорами, административными органами. Осознание и разделение философии и ценностей детского сада принципиально важно для перехода МБДОУ №20 на новый качественный уровень развития.
Ценностно-нормативная культура	Общепринятые нормы и ценности МБДОУ №20 «Подснежник» отражены в Уставе организации, который подробно разъясняет миссию, цели и задачи организации. В должностных обязанностях подробно указывается не только то, что должен выполнять любой сотрудник детского сада, но и нормы поведения каждого сотрудника в отдельности, взаимоотношений сотрудников между собой, с клиентами и потенциальной аудиторией.
Культура внешней идентификации	Фирменный стиль МБДОУ №20 предполагает обязательное проведение единой политики в вопросах дизайна, интерьеров, рекламы, цветовых решений. Логотип, на котором изображен букет подснежников, отражается в названии детского сада. Слова «Детский сад №20 «Подснежник» есть на каждом фирменном бланке и рекламном стенде. Синий цвет, в котором оформлена вывеска, несет в себе уверенность и стабильность. Отделка внутренних помещений выполнена в нежно - бирюзовой гамме, точно такого же цвета и халаты всего обслуживающего персонала детского сада. Объяснить такое положение можно тем, что детский сад еще не успел основательно разработать фирменный стиль организации, поскольку это требует значительных затрат и времени.
Событийная культура	В детском саду отмечают такие праздники, как Новый год, 8 Марта, День Воспитателя, юбилейные даты сотрудников. Ежегодно чествуют лучших сотрудников, отмечают успехи и достижения, вручают премии, подарки. Ежегодно проводится конкурс молодых педагогов. Данный конкурс дает возможность получить новый педагогический опыт, ближе познакомиться с коллективом.
Культура внутренних коммуника-	Собрания и совещания в детском саду проходят регулярно. Каждый четверг педагоги собираются на педагогический совет, проходящий в форме семинаров-совещаний. Помимо этого еще есть Методический Совет, занимающийся вопросами развития программного содержания. В МБДОУ №20 существует Совет трудового коллектива и Комиссия по распределению стимулирующих выплат, также есть и Родительский комитет. Информационные стенды представлены во всех помещениях детского сада и освещают информацию о жизни детского сада, достижениях педагогов и воспитанников, грамотах и благодарностях, знаменательных датах и т.д. Корпоративных изданий у детского сада нет. Всю информацию о детском саде можно получить на интернет сайте МБДОУ №20 «Подснежник».
Социально-психологическая культура	Каждый сотрудник при устройстве на работу проходит испытательный срок в 3 месяца. В детском саду предусмотрены стимулирующие выплаты для сотрудников, проявляющих ответственность и творческий подход, участвующих в различных мероприятиях, оказывающих дополнительные услуги по направлениям кружковой деятельности (кукольный театр, кружок по ИЗО деятельности и т.п).

Для того чтобы лучше проанализировать корпоративную культуру и понять проблемы, существующие в МБДОУ №20 «Подснежник» был проведен метод опроса с использованием анкеты, предложенной И.М.Синяевой [Синяева, 2007, с. 172]. Анкета представлена в Приложении 1 .

Сотрудникам предлагалось дать ответы на 20 вопросов. Всего было опрошено 25 педагогов.

На основании опроса по методу И.М.Синяевой было выявлено:

• 1) руководителю организации чаще всего доверяют 80% сотрудников;
• 2) доверяет ли руководитель организации самостоятельно выполнять ответственную работу сотрудникам - ответили 50% респондентов;
• 3) чаще всего 60% коллектива поддерживает нововведения руководства, а для 25% сотрудников руководитель детского сада является примером для подражания;
• 4) открыто свое мнение о руководстве высказывают 35% сотрудников;
• 5) во время трудностей, 70% коллектива чувствует поддержку сослуживцев и руководства;
• 6) возникающие конфликты часто улаживаются достаточно быстро;
• 7) 70% сотрудников считают, что только иногда, труд работников оплачивается справедливо;
• 8) обучение сотрудников за счет организации бывает только иногда;
• 9) 65% сотрудников устраивает их рабочее место;
• 10) только 20 % сотрудников считает, что организация пропагандирует корпоративный стиль;
• 11) 45% сотрудников нравится, как организовано питание в детском саду;
• 12) больше половины сотрудников очень часто испытывает чувство гордости за свою организацию и сослуживцев;
• 13) 85% сотрудников считают, что очень редко получают подарки и поощрения от руководства;
• 14) в корпоративных мероприятиях часто принимать участие любят 45% сотрудников, другие 45% - иногда, 10% - не принимают участие в корпоративных мероприятиях.

Более детально проанализировать корпоративную культуру МБДОУ №20 «Подснежник» удалось при помощи анкеты «Корпоративная культура ДОУ», содержащей в себе 30 вопросов и представленной в Приложении 2 .

На вопросы анкеты также ответили 25 педагогов.

Результаты исследования показали, что все сотрудники знакомы с миссией организации, ее основными целями и задачами, ценностями и корпоративной этикой.

Сотрудники осведомлены о ключевых проблемах детского сада. Большинство работников считает, что в наибольшей степени МБДОУ №20 «Подснежник» олицетворяют заведующий детским садом и педагогический коллектив.

По мнению всех сотрудников, самым действенным способом поощрения за достигнутые в работе успехи является премия, а наиболее действенным наказанием за допущенные ошибки - ее лишение.

Сотрудники детского сада на 75% удовлетворены атмосферой, сложившейся в коллективе: 40% сотрудников планирует работать в детском саду от 7 до 15 и более лет, 45% - не более 4-6 лет, а 10 процентов сотрудников собирается работать еще от 2 до 3 лет и 5% - не более полугода.

На вопрос: «Если Вы по какой-либо причине прекратили работать в МБДОУ №20 «Подснежник», стремились бы Вы вернуться туда?», 60% сотрудников ответили утвердительно, 20% - выразили сомнение, а остальные 20% - категорически отказались бы возвращаться.

Благоприятная атмосфера, сложившаяся в коллективе, ярко выраженный командный дух и поддержка поспособствовали решению проблемы нехватки кадров, обеспечив приток молодых специалистов и сокращение текучести кадров.

Подводя итоги анкетирования, можно сказать, что сотрудники МБДОУ №20 «Подснежник» принимают и разделяют сложившуюся корпоративную культуру организации, что способствует поддержанию и дальнейшему развитию корпоративной культуры организации.

Для поддержания и развития корпоративной культуры в МБДОУ №20 «Подснежник» все более активно используется:

• - информационный дизайн;
• - интернет-сайт;
• - корпоративные мероприятия.

Анализ информационного дизайна представлен в таблице 2.2.2., расположенной ниже.

Таблица 2.2.2.

Информационный дизайн МБДОУ №20 «Подснежник»

	Компоненты информационного дизайна	Характеристика
		Логотип: профессионально выполненный логотип МБДОУ №20 повышает узнаваемость дошкольного учреждения, позволяет выделиться из множества образовательных учреждений и передает отличительные характеристики детского сада
	Обучающая программа	Обучающая программа: приоритетное направление по художественно-эстетическому развитию ставит МБДОУ №20 «Подснежник» на первое место среди детских садов г.о.Рефтинский
		Буклеты : для разработки буклетов используются графические материалы (слайды, фото), текстовая и контактная информация, таблицы и графики, позволяющие увеличить наглядность информации
	Информационные стенды	Информационные стенды: постоянно обновляемые информационные стенды, выполненные в едином стиле, позволяют информировать целевую аудиторию о жизнедеятельности МБДОУ №20
	Выставки работ воспитанников	Выставки работ воспитанников в межоконном пространстве: красочные работы воспитанников, выполненные на разную тематику, привлекают внимание своей красочностью и неповторимостью

Интернет-сайт МБДОУ №20 «Подснежник» отражает философию МБДОУ №20 «Подснежник», миссию, цели и задачи организации. Сайт освящает событийную культуру МБДОУ №20 «Подснежник», рассказывает о наиболее интересных мероприятиях, которые прошли или будут проходить в ближайшем будущем, размещает информацию о достижениях педагогов и воспитанников, различные методические материалы, содержит отчетную документацию (годовой отчет), информацию для родителей воспитанников памятки, папки-передвижки, мастер-классы). Сайт оформлен с использованием логотипа.

Организационная культура как условие качества профессиональной деятельности..._

20. Шспаиков В.А. Галагузиьа М.А. Кто за- 21. ШрейОер Ю.А. Утопия или устроигель-

щитит права ребенка в школе Ш Педагогика - ство Ц Глобальные проблемы и общечеловечес-1994. - № 5. - С. 42-43. кие ценности - М.. 1990. - С.

Л.Ф М(две (никова

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТ УРА КАК УСЛОВИЕ КАЧЕС TRA ПРОФЕССИОНАЛ зНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕДАГОГА ДОШКОЛЬНОГО

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

Преамбула. На основе современной теории и интегративной практики в статье раскрываются вопросы, связанные с формированием организационной культуры в учреждении, целью которых является решение проблемы качества профессиональной деятельности педагогических работников.

В условиях современной социокультурной ситуации, рассматривающей личность человека одним из решающих факторов обновления общества, возникает потребность в новых подходах к становлению работника как субъекта профессиональной деятельности. В дошкольном образовательном учреждении это должен быть педагог, хорошо ориентирующиися в обилии со временных педагогических методик и инновационных технологий, умеющий вырабатывать собственную педагогическую стратегию, имеющий свое мнение и способный его отстаивать, готовый к активной профессиональной деятельности.

Подобный подход к пониманию личности человека в XXI веке - в эпоху информатизации и высоких технологий - связан с понятием об организационной культуре как базовом основании личности педагога, соединяющим в себе субъективно значимое отношение к педагогической работе и владение профессиональной деятельностью на индивидуальном уровне. Вместе с тем, как показывает анализ проблемы профес-сионе льно-личностного становления современного человека, уровень организационной культуры «типичного» педагогического работника образовательного учреждения не удовлетворяет запросам современного общества и требованиям трудового процесса (В.Р. Веснин, О.С. Вихан-ский, B.C. Дудченкп. Ю.Д. Красовский, В.А. С-пивак и др.).

Владение организационной культурой как

необходимое условие качества профессиональной деятельности педагогического работника, в конечном итоге, способствует успеху всего дошкольного образовательного учреждения в целом. Это позволяет рассматривать формирование эффективной организационной культуры педагога как цель по достижению качества профессиональной деятельности в дошкольном образовательном учреждении и как актуальное направление научных исследований.

В современной литературе существует много определений понятия организационной культуры. По мнению большинства авторов, культура организации представляет собоЬ «сложную композицию важных предположений ("часто не поддающихся формулированию"), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации4» . В ряде работ организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидани" расположения и нормы, лежашие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Несмотря на очевидное разнообразие толкований организационной культуры, по нашему мнению, в них есть общие моменты. В большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, что связано с личностным видением окружающей среды субъектом (группа, организация, общество) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения).

Учитывая выше сказанное, организационная культура - это «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры

© Л.Ф. Медведникова, 2007

их поведения и действий» . Эти ценностные ориентации передаются субъектам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, меоель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части» (герои организации, мифы, истории, обряды, ритуалы и пр.) |4, с. 516].

Научно-теоретическое осмысление темы исследования связано с анализом организационной культуры педагогического работник: с позиций сущностных, содержательных, функциональных и структурных характеристик. Выявление сущностных характеристик организационной культуры основано на рассмотрении базового основания личности педагога, соединяющего в себе субъективно значимое отношение к профессии и владение профессиональной деятельностью на индивидуальном уровне. Анализ сооержателъ-ных характеристик организационной культуры педагога связан с выявлением системообразую щих элементов в структуре личности субъекта. Функциональные характеристики организрцион-ной культуры основаны на анализе качественных особенностей, которые характеризуют профессиональную деятельность педагога, обладающего организационной культурой, и позволяю! ему эффективно реализовывать требования оЬразо-вательного процесса. Структурные характеристики организационной кулыуры требуют эас-смо-рения динамического с гру кту рно-уровнево-го аспекта, в котором выделяются отдельные единицы (модули, компоненты, системообразу ющие элементы).

Организационная культура формируется в процессе преодоления совместно работающими людьми трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции. Следует отметить что в одной организации может быть много «локальных» субкультур, при этом одна из них может преоб-

ладать нар другими и иметь части (уровни; подразделения" профессиональные, региональные, национальные, возрастные, половые и другие группы). Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находит ься в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В организации могут существовать и контркультуры, среди которых могут быть выделены следующие виды: прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры: оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Выделяют три фактора, которые играют определяющую роль в формировании и поддержании организационной культуры: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена и методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационном)" окружению в процессе профессиональной деятельности. Рассмотрим подробнее последний фактор - методы.

Метод - (от греч. шеШойоБ - путь исследования или познания) - «совокупность относительно однородных приемов, операций практического или теоретического освоения действительности, подчиненных решению конкретной "адачи» .

Выделяю, три группы методов формирования эффективной организационной культуры. К основным группам методов относят: объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны руководителей; реакция руководства на критические стуации и организационные кризисы; моделирование ролей, обучение и тренировка; критерии определения вознаграждений и статусов; критерии принятия на работу, продвижения и увольнения; организационные символы и обрядность . Кроме основных методов существуют оополнительные методы эффективной организационной культуры: концентрация на достижении успеха, а не на избегании неудач; снисходительное отношение к ошибкам и поражениям; работа путем вовлечения, а не принуждения . С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпевать изменения. К методам изменения организационной

Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова, 2007, Том 13

Организационная культура как условие качества профессиональной деятельности

культуры относят: изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; изменение стиля управления кризисом или конфликтом; перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; изменение критерия стимулирования; смена акцентов в кадровой политике; смена организационной символики и обрядности. Использование методов формирования эффективной организационной культуры педагогов в процессе профессиональной деятельности оказывает злияние на качество работы, играет важную роль в реализации поставленных целей и задач, в конечном успехе дошкольного образовательного учреждения в целом.

Для теоретического обоснования и организационно-практического обеспечения нами разработана комплексная программа, которая представляет собой ьзаимосвязанный и взаимообусловленный комплекс, в рамках которого целевой компонент отражает логику освоения технологии эффективной организационной культуры; содержатрчьный компонент определяет объем и характер необходимых теоретических знаний; операционный компонент задает динамику усложнения практъ веских навыков; диагностический компонент выявляет реальности достижения целей на основе системы специально разработанных контрольных срезов; результативный компонент фиксируем уровень освоения данной технологии и сформированность организационной культуры в учреждении.

При выборе методов формирования эффективной организационной культуры педагогов в процессе профессиональной деяте льности приоритет был отдан следующим: объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны руководства учреждения; моделирование ролей, обучение и тренировка; критерии определения вознаграждений и статутов; организационные символы и обрядность; концентрация на достижение успеха.

Реализация комплексной программы освоения технологии орг анизационной культуры осуществлялась на базе МДОУ «Детский сад об-щеразвивающего вида № 84» г. Вологды и включала три этапа:

На первом этапе (2003-2004 гг.) экспериментальной раооты функционирование разработанной комплексной программы направлялось преимущественно на развитие мотивационного компонента организационной культуры как ба-

зового основания личности педагогов (мотивы, интересы, установки, ценностные ориентации). Это реализовывалосъ через постановку соответствующих целей обучения и организацию познавательных действий, формирующих убеждение в значимости технологии организационной культуры как эффективного метода в профессиональной деятельности.

На вторам этапе (2004 2005 гг.) основной упор был сделан на развитие операционного компонента организационной кульгуры педаго! *гчес-кого работника, что отражало содержательный уровень освоения ее технологии. В целях этого педагоги прослушали специализированный курс «Организационная культура в дошкольном об-разивательном учреждении». Методика работы в рамках спецкурса основывалась на применении организационной культуры в учреждении, в ходе котопой осуществлялось моделирование профессиональной деятельности педагогов.

На третьем этапе (2005-2006 лг.) работа была направлена на развитие рефлексивной как значимой интегративной характеристики в структуре организационной культуры педагога. С этой целью были намечены эффективные пути внедрения организационной культуры средствами обучения: одновременно на практике создавались условия для формирования адекватной самооценки педагогом ~,ебя как части коллектива, реализующего организационную культуру в учреждении.

Данные, полученные в ходе экспериментальной работы, отражают положительную динамику освоения и реализации организационной культуры в дошкольном образовательном учреждении. Так, на заключительном этапе продуктивного уровня сформированное™ эффективной организационной культуры достигли 76 % педагогов (на начальном этапе было - 34 %); удовлетворенность обучением на спецкурсе составила 95 % человек. Данное обстоятельство позволяет признать проведение теоретического исследования и практической реализации успешным, а целесообразность и эффективность внедрения комплексной программы освоения данной технологии как условия формирования организационной культуры педагогических работников в процессе профессиональной деятельности подтвержденными.

Культурные образцы, принятые и усвоенные в МДОУ «Детский сад общеразвивающего вида

Педагогика Психология Социальная работа. Ювенология. Социокинетика, № 4, 200"?

№ 84». оказывают значительное влияние на качество профессиональной деятельности педагогов и различные другие стороны (.на властные отношения и отношения контроля; отношение к педагогической работе; межличностные отношения внутри групп; межгрупповые отношения; технологии, мотивацию и т.д.) Мы считаем, что критериями сформированности организационной культуры у педагогических работников следует считать а) объем теоретических знаний и сложность практических умений в освоении тех нологии эффективной организационной культуры; б) характер потребности в применении данной технологии на практике; в) адекватность самооценки педагогом себя как субъекта профессиональной деятельности, использующего технологию эффективной организационной культу-оы для реализации требований образовательного процесса.

Успешную реализацию комплексной программы во многом обеспечили высокая степень совместимости стратегии и методов формирования эффективной организационной культуры. При этом руководство учреждения придерживалось следующих подходов: игнорировалась культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система управления подстраивалась под существующую в учрежде-

нии культуру; осуществлялась попытка изменить ооганизационную культуру в соответствии с выбранной стратегией. Реализация данной комплексной программы позволила достичь существенных положительных внутренних и внешних изменений, связанных с качеством профессиональной деятельности педагогов.

Таким образом, методы формирования эффективной организационной культуры представляют собой важный компонент управления дошкольным образовательным учреждением, являются одним из условии качества профессиональной деятельности педагогов.

Библиографический список

1. Виханский О.С Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 1999. - 528 с.

2. КарташоваЛ.В., Никонова Т.В., Соламан-дина Т.О. Поведение в организации: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 1999 - 220 с.

3. Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь: Для студ.высш.и сре-д.учеб.заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2000. - 176 с.

4. Управление персоналом организации: Учебник." под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд. цо-п.и перераб. - М.: ИНФРА-М - 638 с.

Ю.Ю. Наумов

ПЕДАГОГИЧЕСКИИ РИСУНОК ГЕОМЕТРАЛЬНЫМ МЕТОДОМ НА ОСНОВЕ ПРОПОРЦИОНИРОВАНИЯ

Применение на уроках ИЗО педагогического рисунка по методикам А.Е. Терентьева, H.H. -Ростовцева А.В Карлсона - важнейшая составляющая повышения качества обучения. Однако овладение навыками работы по этому наглядному методу требует от учителя постоянной тренировки. Проведенное нами исследование на уроках ИЗО в сельских школах показало, что на первых ступенях обучения изобразительным навыкам педагогический рчеунок мало эффективен, что не умаляет его достоинства в последующем. Детям, не умеющим от руки проводить и использовать в рисунке основополагающие линии (горизонталь и вертикаль), анализировать пропорциональные отношения предметов, построения, выполнен-

ные «на глаз» с использованием овалов различной формы и величины, представляются сложными, а для некоторых невыполнимыми

Чтобы сделать этот метод более простым в применении учителем и понятным для учеников, мы его преобразовали. Схематическая основа педагогического рисунка была до предела упрощена, в основу взят геометральный метод построения и прием - пропорционирование Отсюда возникло название метола - педагогический рисунок геометральным методом на основе про-порционирования, сокращенно - ПРГМ .

В отличие от традиционного педагогического рисунка с помощью предлагаемого нами метода, используя прием - пропорционирование, учитель может разъяснять построение рисунка

Вестник КГУ им H.A. Некрасова 2007, Том 13

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

" Формирование организационной культуры ДОУ - шаг к эффективному

менеджменту "

В.П. Лохматикова

заведующая МДОУ детский сад № 25

Формирование организационной культуры ДОУ - шаг к эффективному менеджменту.

Преобразования, происходящие во всех сферах российского общества - экономической, социальной, политической, культурной, не могли не затронуть и систему образования, определяющую интеллектуальный потенциал страны в будущем и являющуюся условием ее процветания и развития. Современные требования государства и образовательные запросы родителей заставляют дошкольное образовательное учреждение оперативно перестраиваться и адаптироваться соответственно меняющимся внешним и внутренним требованиям.

Менеджеры образования. а таковыми являются заведующий и старший воспитатель (заместитель заведующего по воспитательно-методической работе), уже не делают 100 % ставку на некую идеальную теорию, описанную в правильном учебнике и способную изменить любую ситуацию в единственно верном направлении. Мы совершенно четко осознаем: чтобы наше учреждение смогло выжить и эффективно развиваться, необходимо искать свой собственный путь.

Сегодня уже никого не приходится убеждать в том, что огромную роль в успешности организации играет персонал. Именно люди и создаваемая ими атмосфера могут стать причиной поражения, или блестящей победы учреждения. Именно люди, с их привычками, характерами, умениями, ценностями, с их желанием (или нежеланием) работать на достижение не только личных, но и целей учреждения.

Способность к изменениям является в настоящее время решающим фактором развития, обеспечивающим конкурентоспособность того или иного образовательного учреждения.

Еще не накоплено достаточной информации о содержании и специфике корпоративной культуры российских предприятий, а тем более, корпоративной культуры в образовательных учреждениях. Так что же такое корпоративная культура? И как она проявляется в ДОУ?

Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств.

Было бы наивно, рассматривая всю отрасль дошкольного образования города, говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее учреждения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе - эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного ДОУ.

Организационная (корпоративная культура) - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих персоналу ориентиры для их поведения и действий.

Организационная культура выполняет весьма важные функции в деятельности организации :

1. Функцию воспроизводства : наличие корпоративной культуры обеспечивает непрерывность существования организации и ее постоянное воспроизводство даже в том случае, если все без исключения сотрудники будут заменены другими людьми.

2. Оценочно-нормативную функцию : система ценностей организации позволяет определить, каким образом она должна действовать, а какие способы достижения целей для нее нежелательны или недопустимы;

3. Функцию социализации : развитая корпоративная культура помогает новому работнику лучше интегрироваться в организацию и соответствовать требованиям, предъявляемым к нему.

4. Коммуникативную функцию : ценности организации ориентируют работникам, как общаться друг с другом, так и вступать в коммуникацию с другими организациями и клиентами.

5. Функцию " общественной памяти ": корпоративную культуру нельзя выработать путем административного вывода, она создается в процессе взаимодействия людей внутри организации и вне ее, а потому помогает сохранить те стандарты и принципы, которые должны реализовывать в своих действиях все без исключения работники.

6. Смыслообразующую функцию : корпоративная культура определяет ту особую картину мира, которую должен разделять каждый работник, и которая тесно связана с принципами и требованиями к его деятельности; корпоративная культура позволяет работнику сделать свою деятельность более осознанной и обоснованной.

Под организационной культурой мы понимаем устойчивый, сложившийся в процессе жизнедеятельности образовательного учреждения стиль работы его сотрудников, принципы организации внутренних процессов учреждения и стратегии деятельности. В результате формируется внешний и внутренний имидж учреждения и правила взаимодействия как внутри образовательного учреждения, так и с внешними потребителями предоставляемых образовательных услуг.

Таким образом, для нас организационная культура:

· это то, что организация имеет (правила поведения, символы, традиции, ценности, понимаемые и разделяемые членами организации);

· это то, чем организация является (какова миссия организации и как она реализуется организацией внутри и вне самой себя);

· это идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются всеми педагогами и которые являются отличительной чертой одной организации от другой.

Чем сильнее и активнее корпоративная культура образовательного учреждения, тем эффективнее и результативнее образовательный процесс .

Корпоративную культуру, ориентированную, прежде всего на готовность к изменениям, необходимо принять всем сотрудникам ДОУ.

Можно выделить некоторые составляющие организационной культуры , характерные для дошкольных учреждений в целом: философия организации, миссия организации, история, мифы и легенды организации, ритуалы и традиции . Это так называемые артефакты, а также условия и ценности организации. Конечно, элементы корпоративной культуры есть в каждом дошкольном учреждении, но только наличие целостной структуры позволяет добиться высокого результата работы. Поэтому рассмотрим каждый элемент и попробуем определить его место в дошкольных образовательных учреждениях.

Философия организации . Это некая совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений членов коллектива, своеобразная система ценностей и убеждений учреждения. Соблюдение этих принципов ведет организацию к совершенствованию и успешной работе, так как внутренние взаимоотношения сотрудников играют важную роль в развитии учреждения и в формировании положительного отношения к нему внешней общественности. Философия организации не обладает конкретностью, но является отправной точкой для их определения. В ДОУ выделяют основные философские принципы :

· добросовестность в работе;

· открытость и честность взаимоотношений внутри коллектива;

· предоставление качественных образовательных услуг;

· использование в работе инновационных технологий обучения;

· создание комфортных бытовых условий в детском саду и высокий уровень обслуживания;

· педагогически целесообразное отношение персонала к воспитанникам;

· стимулирование и устанавливание добрых человеческих отношений с родителями, поставщиками, населением района, где располагается детский сад.

Миссия (назначение) организации есть ее предназначение, то есть то, ради чего она существует, каковы ее основные отличия от окружающих ее организаций. Виды миссий: общечеловеческое предназначение, главная стратегическая цель, миссия-самосовершенствование, национальная идея, оказание качественных образовательных услуг. То есть это цель или несколько главных целей существования организации, вырабатывающие коллективное сознание, устанавливающие ориентиры взаимоотношений между работниками, образцы поведения по отношению к объектам интереса организации, мобилизующие на достижение корпоративных целей и задающие значимость деятельности организации в социальном аспекте.

История, мифы и легенды организации . Это вся история создания и развития организации со дня ее основания до настоящего момента работы. Здесь необходимо выяснение того, что именно знают сотрудники о ее развитии, какие истории стали наиболее распространенными. Посредством этого определяется, какие ценности поддерживаются этими историями и почему доминируют именно эти ценности. Если в ДОУ появляется новый сотрудник, его не только знакомят с коллективом, но и проводят экскурсию по детскому саду. Новичок узнает, что коллектив учреждения очень сплоченный, творческий и дружный; ему рассказывают о важных достижениях и событиях, произошедших в детском саду до его появления.

Традиции организации . Под традициями обычно понимают систему повторяющихся символических мероприятий, призванных удовлетворить потребность в признании и закрепить ценности в организации. С помощью различных традиционных форм взаимодействия можно сформировать корпоративный дух и единство всех сотрудников. Традиции обеспечивают преемственность между поколениями персонала учреждения и позволяют передавать традиции через символы в неформальной, отличной от будничных дней обстановке. Важный аспект традиций заключается в наполнении жизни людей смыслом приобщения к целому - рабочей группе, профессии, всему обществу. Корпоративный праздник (как все праздники труда) приобщает людей к культурным ценностям и достижениям (трудовой жизни), и потому становится эффективным средством воздействия на человека. В ДОУ становится традицией не только знакомство с коллективом нового сотрудника, но и коллективное обсуждение результатов работы после важного мероприятия, уважительное отношение к опытным педагогам, празднование различных событий (государственные праздники, дни рождения).

Условия и ценности . Правомерно говорить о корпоративной культуре только в том случае, когда выполняются несколько условий работы персонала, в частности, когда работники удовлетворены работой в целом, удовлетворены условиями труда, отношениями в коллективе, обеспечением социальными благами, когда обстановка в коллективе неконфликтогенна. Только удовлетворив свои базовые материальные потребности, работники могут обратиться к ценностям корпоративной культуры. Моральные принципы работников должны быть так близки системе ценностей организации, чтобы не вызывать конфликтов. Иначе работника ждет разочарование, и он не сможет эффективно трудиться. В качестве ценностей, на которых может основываться "идеальная" корпоративная культура, предлагаются преимущества работы в этом учреждении - хороший коллектив, доверие к руководству, умение работать в команде и вера во взаимопомощь, чувство сопричастности общему делу.

Какой может быть примерная структура организационной культуры ?

Первый уровень (артефакты). Это:

1) Внешний вид здания, групповых и других помещений, территория дошкольного учреждения.

2) Внешний вид сотрудников (если есть принятая в организации форма одежды).

3) Наличие особого стиля организации: логотип, символика, их применение в оформлении рабочих мест и в оформлении документов. Наличие логотипа детского сада, гимна определяют узнаваемость в узких кругах общественности, а также показывают основные цели дошкольного учреждения, его философию. Логотип вывешен в помещениях детского сада, изображен на бейджах каждого сотрудника, а также находится на сайте детского сада.

4) Характеристики системы коммуникации: тип используемой коммуникации внутри организации (устная, письменная, электронная); используемые технические средства.

5) Специальные документы, в которых описаны ценности организации.

Первый уровень воплощает духовные ценности корпоративной культуры и позволяет создать индивидуальность конкретной организации, отличающую ее от других.

Второй уровень (ценности).

Каждая из составляющих этого уровня - ключевая категория, определяющая успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж организации. Знание системы ценностей и умение определить их место и роль в учреждении позволяют руководителю объединить идеи создателей и персонала в русле деятельности организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность. корпоративный культура поведение

Примеры позитивных и негативных ценностей

Позитивные ценности	Негативные ценности
Работа может быть выполнена только на отлично	Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям
В споре рождается истина	Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак
Успех дошкольного учреждения - это мой успех	Хорошо работать - это не самое главное в жизни
Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с коллегами на работе, партнерские отношения с родителями	Родители - конфликтные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе
Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель	Всю работу не переделать

Мы все же остановимся на позитивных ценностях. В дошкольном учреждении, прежде всего это моральные ценности - гуманность, справедливость, человечность, сопереживание, взаимопомощь. Высокий уровень самоконтроля педагогов позволяет руководителю делегировать полномочия и быть полностью уверенным в качественном и своевременном выполнении поручений. Взаимопомощь объединяет и сплачивает сотрудников детского сада и вызывает чувство сопричастности к общему делу. Организация рабочих мест, современное оборудование детского сада, доступность работы с ним и обеспечение сотрудников необходимыми материалами делают труд педагога комфортным, облегчает его. Знание деловой этики определяет уважительные, тактичные взаимоотношения внутри коллектива.

Безусловно, большую, если не сказать - главенствующую роль в определении корпоративной культуры ДОУ играет заведующий , который должен достаточно ясно представлять, что такое культура вообще, и отдельно - корпоративная культура. В результате установившегося стиля руководства эти специфические ценности крепко закрепляются среди коллектива и передаются новым сотрудникам. Создание этического кодекса и правильный выбор стиля руководства создают у сотрудников чувство принадлежности к детскому саду, чувство гордости за него. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив - команду.

Разговор о роли руководителя в формировании корпоративной культуры ДОУ, я начну, озвучив должностны е обязанност и заведующего .

Итак, заведующий дошкольным образовательным учреждением:

2.1. Осуществляет руководство учреждением в соответствии с его уставом и законодательством РФ.

2.2. Обеспечивает системную образовательную, воспитательную, методическую и административно-хозяйственную работу учреждения.

2.3. Определяет стратегию, цели и задачи развития учреждения, принимает решения о программном планировании его работы.

2.4. Изучает и внедряет передовой педагогический опыт.

2.5. Совместно с Советом дошкольного образовательного учреждения осуществляет разработку и внедрение программ развития учреждения, правил внутреннего трудового распорядка и других локальных актов, утверждает их и способствует развитию учреждения в соответствии с современными требованиями, руководит педагогическим советом.

2.6. Создает оптимальные условия для полноценного всестороннего развития и обучения воспитанников, охраны и укрепления их здоровья в соответствии с государственным образовательным стандартом и программами, реализуемыми в учреждении.

2.7. Исходя из условий работы и направленности реализуемых программ (вида образовательного учреждения), определяет структуру управления и штатное расписание учреждения в пределах выделенных ему в установленном порядке средств на оплату труда.

2.8. Планирует, координирует и контролирует работу структурных подразделений, работников учреждения.

2.9. Поощряет и стимулирует творческую инициативу работников, поддерживает благоприятный морально-психологический климат в коллективе, создает условия, обеспечивающие участие работников в управлении дошкольным образовательным учреждением.

2.10. Создает необходимые условия для непрерывного повышения квалификации работников и подготовки кадров.

2.11. Своевременно знакомит работников с законодательными и иными нормативными правовыми актами, регламентирующими деятельность учреждения, локальными нормативными актами.

2.12. Устанавливает должностные оклады (ставки заработной платы) работников, надбавки и доплаты к должностным окладам (ставкам) работников учреждения в соответствии с системой оплаты труда, установленной коллективным договором, локальными нормативными актами в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов РФ и нормативными правовыми актами органов местного самоуправления.

2.13. Организует работу среди родителей (лиц, их заменяющих) по вопросам воспитания и обучения детей в семье, способствует пропаганде педагогических и гигиенических знаний, привлекает родителей (лиц, их заменяющих) к участию в деятельности учреждения, определяемой уставом и родительским договором.

2.14. Регулирует деятельность в учреждении общественных организаций, разрешенных законодательством РФ, обеспечивает эффективное взаимодействие и сотрудничество с предприятиями и организациями, общественностью, родителями (лицами, их заменяющими).

2.15. Осуществляет связь со школами, детскими поликлиниками.

2.16. Представляет интересы дошкольного образовательного учреждения, действует от его имени без доверенности, представляет учреждение в государственных, муниципальных, общественных и иных органах, учреждениях.

2.17. Распоряжается средствами и имуществом дошкольного образовательного учреждения в пределах своих полномочий и в соответствии с уставом, обеспечивает учет, сохранность и пополнение учебно-материальной базы, соблюдение работниками правил санитарно-гигиенического режима и охраны труда, учет и хранение документации.

2.18. Обеспечивает условия для работы медицинских работников, осуществляет контроль их деятельности, обеспечивает сбалансированное питание воспитанников с учетом режима работы учреждения.

2.19. Организует проведение в установленные сроки лицензирования учреждения, аттестации и тарификации работников.

2.20. Организует в учреждении дополнительные услуги (в т. ч. платные) в соответствии с запросами родителей (лиц, их заменяющих).

2.21. Выполняет правила по охране труда и пожарной безопасности.

2.22. Ведет учет военнообязанных согласно установленным правилам.

2.23. Осуществляет комплектование учреждения детьми соответствующего возраста в порядке, определяемом учредителем, заключает с родителями (лицами, их заменяющими) родительский договор. Обеспечивает социальную защиту воспитанников.

2.24. Назначает и увольняет работников, обеспечивает подбор и расстановку кадров, осуществляет руководство и контроль работы персонала, использование и развитие их профессиональных знаний и опыта, обеспечивает формирование резерва кадров в целях замещения вакантных должностей в учреждении.

2.25. Организует и координирует реализацию мер по повышению мотивации работников к качественному труду, в т. ч. на основе материального стимулирования, по повышению престижности труда в дошкольном образовательном учреждении, по укреплению дисциплины труда.

2.26. Отчитывается о своей деятельности и о состоянии дел в учреждении перед Учредителем, родителями (лицами, их заменяющими) и коллективом работников.

2.27. Ведет в учреждении прием граждан и родителей (лиц, их заменяющих) в приемные дни и часы.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, личность заведующего ДОУ можно охарактеризовать следующими качествами:

Доминантность,

Уверенность в себе,

Эмоциональная уравновешенность,

Стрессоустойчивость,

Креативность,

Стремление к достижениям,

Предприимчивость,

Ответственность,

Надежность,

Независимость,

Общительность.

Остановимся на них более подробно.

Доминантность (влияние)

Руководителю ДОУ, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса.

Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет. Влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным.

Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление заведующего доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть.

Уверенность в себе

Что значит для педагогов и персонала уверенный в себе заведующий? Прежде всего, то, что в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит. Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе.

Вместе с тем следует отметить два важных обстоятельства. Во-первых, существует разница между уверенностью в себе и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но труднопреодолимо. Сказать можно только то, что заведующий, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. У такого руководителя есть реальные, а не мнимые основания для уверенности.

Во-вторых, известно, что педагоги и персонал, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, а значит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно.

И, наконец, есть еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с учредителем, другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость

Это родственные, близкие друг другу личностные черты заведующего ДОУ. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно. Что касается первой из них, то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства.

Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий.

Во-вторых, заведующий - это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению, негодованию, унынию и т. д. Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий - неврозами, психическими заболеваниями и т. д. Таким образом, руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки. Такими средствами могут служить физические упражнения, встречи с друзьями, хобби и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стрессоустойчивость - это совокупность личностных качеств, позволяющих руководителю переносить значительные интеллектуальные, волевые и эмоциональные нагрузки (перегрузки), обусловленные особенностями профессиональной деятельности, без особых вредных последствий для деятельности, коллектива ДОУ и своего здоровья.

Креативность

Это способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной деятельности. Применительно к управлению ДОУ креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности педагогов и персонала и поддерживать их.

Стремление к достижениям и предприимчивость

Без этих качеств невозможно представить себе успешного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей - потребность в самореализации, в достижении целей.

Ответственность и надежность

Эти качества личности являются своеобразной "визитной карточкой" и ДОУ, и самого заведующего.

Для дошкольного образовательного учреждения, который дорожит своей репутацией, совершенно очевидно, что обязательства перед всеми участниками образовательного процесса должны быть выполнены, а именно: перед родителями, детьми и сотрудниками.

Независимость

Важной чертой руководителя является независимость. Независимость - это готовность заведующего самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам. Чем более независимым является руководитель, чем самостоятельнее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислушиваться к мнению коллег, если в них содержится рациональное зерно.

Сильный, самостоятельный руководитель может позволить себе иметь среди сотрудников инакомыслящих людей.

Общительность (коммуникабельность)

Нет особой необходимости доказывать, сколь она необходима в деятельности заведующего ДОУ. Без общительности, коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми. Коммуникабельность - качество не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных навыков - важнейшая часть самосовершенствования и саморазвития руководителя.

Таковы основные характеристики, имеющие отношение к личности руководителя. Необходимо отметить, что человек не рождается с набором перечисленных выше качеств, а все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни.

Формированию нужных качеств могут способствовать социально-психологические тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться, и он понимал, что необходимо ежедневно "строить", создавать свою личность.

Корпоративная культура ДОУ, так же как и любой организации, определяется стилем руководства. Существуют различные стили управления организацией: авторитарный, демократический, либеральный, комбинированный. В зависимости от этапа развития организации, поставленных целей, социально-психологических факторов каждый из них предполагает разработку определенных принципов корпоративной культуры.

Компетентность заведующего ДОУ - то качество его личности, которое помогает сознательно производить лучший стиль руководства, опираясь на опыт, знание науки управления, психолого-педагогическую вооруженность, научный и общекультурный кругозор.

Если в дошкольном образовательном учреждении руководитель придерживается преимущественно авторитарного стиля руководства , то это не способствует формированию положительного морально-психологического климата в коллективе. При этом стиле заведующий часто выглядит мрачным и озабоченным, слишком раздраженным. Он резок с людьми. Большинство предписаний - это команды и приказы. Такой руководитель слишком официально обращается с педагогами и персоналом, не склонен учитывать мнение коллектива. Авторитарный стиль руководства может быть оправдан на первой стадии развития, когда только формируется коллектив и его культура. В это время происходит социально-психологическая адаптация педагогов, то есть активное приспособление к условиям жизни в новом коллективе, усвоение элементарных требований, норм и традиций. При авторитарном стиле руководства в коллективе отсутствует доверие и повышенная конфликтность, что не способствует формированию корпоративной культуры.

В том случае, если в коллективе преобладает демократический стиль руководства, то заведующий адекватно относится к педагогам и персоналу, он самокритичен. Такой стиль руководства уместен на второй стадии формирования коллектива, в это время сотрудники более самостоятельны в решении групповых проблем. Главный признак этого стиля - постоянный контакт с людьми, склонность к делегированию власти; доверие к подчиненным и предоставление им самостоятельности. В таком коллективе преобладает деликатность, терпимость в отношении друг к другу, общительность, отсутствие конфликтов, творческое отношение к делу. Все эти факторы способствуют развитию корпоративной культуры.

При либеральном стиле заведующий недостаточно активен, опасается конфликтов, избегает ответственности, легко соглашается с мнением подчиненных. В коллективе обязанности не распределены, наказания и поощрения являются субъективными, основываются на внешних впечатлениях, а не на глубоком анализе. Такой руководитель постоянно находится в состоянии неуверенности, а в коллективе могут возникать непредвиденные ситуации и конфликты. Все это не способствует формированию благоприятного климата в коллективе и формированию корпоративной культуры.

Получается, что заведующий ДОУ стилем своей работы, личным поведением, отношением к работникам прямо или косвенно влияет на формирование того или иного морально-психологического климата в коллективе.

Заведующий ДОУ должен уметь определить ведущие качества личности, ее психологическое состояние, а это требует от него наблюдательности и конструктивного мышления. Таким образом, заведующему ДОУ важно уметь прогнозировать перспективы развития личности каждого сотрудника и моделировать будущее коллектива.

Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура "работала" на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:

1. что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2. какой должна быть оргкультура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития?

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:

* интервью;

* косвенные методы;

* анкетирование;

* изучение устного фольклора;

* изучение документов;

* изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

* изучение сложившейся практики управления.

Интервью

Один из способов, которым можно начать изучение культуры - опросить работников организации.

Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру , которая сложилась в вашей организации?". Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:

Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле ? Как это проявляется в работе ДОУ?

Организационные символы : Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?

"Герои" организации : Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?

Правила и традиции : Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?

Организационные ценности : Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Косвенные методы . Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.

Для выявления слабых мест сделаем упор на отрицательные, негативные стороны сложившейся оргкультуры.

Использование пословиц и поговорок для характеристики слабых мест в сложившейся оргкультуре .

Векторы отношений	Пословицы и поговорки, описывающие особенности данного вектора	Поведенческие нормы, стоящие за данной пословицей	Рабочее поведение
Отношение рядовых работников к руководству.	"Ты начальник - я рабочий, возьми сам и поворочай…" "Один с сошкой - семеро с ложкой" "Не спеши выполнять приказ начальства" "Перед лицом начальства вид имей лихой и придурковатый, чтобы своим умом начальство не смущать"	Противостояние руководства и рядовых работников: мы - они. Недоверие к руководству.	Напряженность отношений. Снижение управляемости.
Отношение руководства к работникам	"Не в свои сани не садись" "собака лает - ветер носит" "Что посеешь - то и пожнешь" "Дружба дружбой, а табачок врозь" "У сильного всегда бессильный виноват" "Гусь свинье не товарищ" "Сытый голодного не разумеет" "Всяк сверчок знай свой шесток"	Невнимание руководства к проблемам подчиненных. Несправедливость распределения работы и доходов.	Стресс. Низкая заинтересованность работников в конечных результатах. Плохой контроль за работой подчиненных. Нежелание рядовых работников проявлять инициативу и ответственность.
Отношение исполнителей к делу.	"Один в поле не воин" "Солдат спит - служба идет" "Работа не волк - в лес не убежит" "Дураков работа любит"	Незаинтересованность в конечном результате; Нежелание выкладываться на работе; Нежелание брать на себя ответственность.	Отсутствие желания работать с высокой отдачей; Производственные конфликты; Нерасторопность в работе.
Отношение к новому, к изменениям	"Благими намерениями выстлана дорога в ад" "Лучше синица в руках, чем журавль в небе" "Заставь дурака богу молиться, он себе лоб расшибет" "Пока гром не грянет, мужик не перекрестится" "Гладко было на бумаге, да забыли про овраги" "Цыплят по осени считают"	Неверие в обещания руководства. Осторожное отношение к новому. Скептическое отношение к решении ям руководства. Перестраховка, запаздывание изменений. Излишне оптимистическое отношение к новому, низкое качество планирования.	Сопротивление изменениям. Низкий уровень заинтересованности в изменениях. Принятие ошибочных решений, утверждение нереальных планов. Низкая конкурентоспособность организации. Конфликты, ухудшение психологического климата в организации.

Использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и прочие результаты персонала.

Анкетный опрос. Обеспечение достоверности получаемой информации способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.

Изучение устного фольклора . В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.

Анализ документов . Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

Изучение сложившихся в организации правил и традиций . Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются Правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный-руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто "высовывается", устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям ("что выросло, то выросло") и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.

Изучение сложившейся практики управления. Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в организации преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач :

Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегии развития организации, выработанной руководством.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что оргкультуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Когда в аудитории звучит слово " инициатива " , то в ответ слышишь: " наказуема ". Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры большинства российских организаций.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.

диагностика состояния организационной культуры: проблематика и виденье будущего.	Работа может проводиться по четырем направлениям:
		человеческий капитал	(опрос педагогов, включающий в себя вопросы о миссии учреждения, основных ценностях; оценка мотивационной среды в дошкольном учреждении и свойств психологического климата в коллективе);
		капитал процесса	(опрос педагогов и мл. воспитателей удовлетворенностью условиями своего труда);
		капитал инноваций	(диагностика восприимчивости педагогов к инновациям, оценка уровня новаторства; творческий потенциал);
		управленческий капитал	(анкетирование по выявлению характера и результативности контроля за деятельностью педагогов со стороны администрации; анкетирование педагогов о содержании методической работы в детском саду).
формирование единого информационного пространства.	На этом этапе необходимо сформулировать миссию, выявить основные ценности ДОУ в настоящем, определить основные ценности в будущем. Создать "Модель выпускника ДОУ", корпоративные СМИ (Интернет - сайт, стенд, газета). Определить логотип, фирменный цвет, девиз, слоганы, форменный символ. Необходимо наметить тенденции к созданию организационных традиций.
создание корпоративных правил (корпоративного кодекса).	Все созданные правила и ценности, созданные традиции необходимо закрепить в каком-либо "своде законов". Общие для каждого сотрудника в отдельно взятом детском саду, начиная от вахтера, заканчивая заведующим, непреложные истины, закрепленные посредством тщательно разработанного всем коллективом сотрудников и периодически обновляемого корпоративного кодекса, должны реализовываться с четкостью, присущей основам, с характерностью и простотой заложенных в фундамент деловых и человеческих отношений правил сосуществования и взаимодействия себя и другого, сотрудника и партнера, родителя и педагога. Кроме всего прочего в грамотно составленном корпоративном кодексе заложена и система мотивации персонала, идущая от корня - от принципа к реализации.
укрепление лояльности педагогов.	На этом этапе разрабатывается и внедряется программа адаптации новых педагогов. Также высокой эффективностью обладает проведение тренингов личностного роста педагогов, тренингов, направленных на формирование коллектива ДОУ. Необходимо продолжать работу по организации и проведению корпоративных праздников, корпоративных конкурсов, формированию традиций ДОУ.
диагностика корпоративной культуры и выработка новых задач.	Диагностика (однако, ее уже можно назвать мониторингом, т.к. данная процедура будет проводиться регулярно и по одним и тем же диагностическим материалам) корпоративной культуры. Оценка предпринятых действий и сопоставление с поставленными задачами. Выработка задач для нового цикла.

Основные этапы формирования организационной культуры

Организация, в т.ч. и дошкольное учреждение, - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура. Так как культура организации играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.

Таким образом, наличие корпоративной культуры в ДОУ необходимо, так как она создает имидж организации, делает из коллектива единую команду. Создание этического кодекса и правильный выбор стиля руководства создают у сотрудников чувство принадлежности к детскому саду, чувство гордости за него. Взаимодействие всех элементов корпоративной культуры повышает качество работы детского сада, делает дошкольное учреждение конкурентоспособным на рынке образовательных услуг.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Формирование корпоративной культуры организации, которая выражается в конкретных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Анализ российской деловой культуры и этапов ее развития. Корпоративная культура и новейшие управленческие технологии.

курсовая работа , добавлен 08.02.2012


Организационная культура как исторически сложившаяся система традиций, ценностей, правил поведения членов организации. Типология организационной культуры. Культура организации, где существенную роль играет момент личной власти. Национальные культуры.

курсовая работа , добавлен 07.06.2011


Элементы корпоративной культуры, ее роль в развитии организации, связь между организационной культурой и организационными преобразованиями. Корпоративная философия, стратегические цели, ценности ОАО "АВТОВАЗ". Политика организации в управлении персоналом.

контрольная работа , добавлен 04.08.2009


Понятие корпоративной культуры. Факторы, влияющие на ее формирование и развитие. Анализ российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры. Сравнение понятий "корпоративная" и "организационная культура".

курсовая работа , добавлен 08.10.2010


Культура поведения сотрудников компании, их убеждения, традиции, уровень взаимоотношений. Корпоративная этика как элемент организационной культуры. "Внутренний" и "внешний" этикет. Стиль общения и поведения сотрудника в организации; деловой дресс-код.

презентация , добавлен 06.09.2016


Модели влияния культуры организации на её конкурентоспособность и эффективность. Состояние организационной культуры представительства НРГА на Северной стороне. Особенности формирования корпоративной культуры, способы улучшения положительного воздействия.

дипломная работа , добавлен 18.05.2014


Изучение организационной культуры как регулятора поведения в организации. Сущность, структура и сила организационной культуры, методы ее поддержания. Формирование и реализация организационной культуры. Организационная культура как нормативный регулятор.

реферат , добавлен 29.11.2010


Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации и этапы управления ее развитием. Анализ деятельности предприятия ООО "Файт" на ресторанном рынке города. Финансовое состояние кофейни, политика по отношению к персоналу и охрана труда.

дипломная работа , добавлен 10.11.2010


Сущность, виды и типы корпоративной культуры. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. Осознание необходимости перемен. Взаимосвязь и последствия изменения корпоративной культуры и поведения организации на примере компании "Dell".

контрольная работа , добавлен 29.11.2011


Организации как неотъемлемая часть современного общества. Разработка организационной культуры предприятия. Управление процессом формирования корпоративной культуры. Факторы сохранения и развития организационной культуры, особенности ее поддержки.

Елена Некрасова
Педагогические условия организационной культуры в аспекте деятельности ДОУ

Педагогические условия - это целенаправленно созданная об становка (среда, в которой в тесном взаимодействии представлены совокупность психологических и педагогических факторов (отношений, средств и т. д.) , позволяющих педагогу эффективно осуществлять воспитательную или учебную работу.

Для ее формирования и развития организационной культуры необходимо решить две очень важные проблемы :

1. Внешняя адаптация (что должно быть сделано организацией для того , чтобы выжить в условиях жёсткой внешней конкуренции).

2. Внутренняя интеграция (как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют её внешней адаптации).

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организации своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие :

Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач ; выбор стратегии исполнения этой миссии).

Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками) .

Средства (ресурсы используемые для достижения целей, адаптация организационной структуры , оптимизация систем стимулирования и отчетность).

Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности , создание информационной инфраструктуры).

Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания) .

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации , а не то, что нередко декларируется с высоких трибун общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнении организации своей миссии . Миссия является необходимым шагом процесса выработки стратегии деятельности и обеспечения качества продукции. В нашем понимании миссия рассматривается как сформулированное утверждение о том, для чего существует то или иное предприятие, в нашем случае, дошкольное образовательное учреждение. Свойства миссии : 1) она должна быть осуществимой, т. е. сформулированной с учетом потенциала и возможностей вуза; 2) миссия должна быть отличительной, отражать особенности деятельности учреждения ; 3) миссия должна быть мотивированной, т. е. понимаемой теми, кто работает в организации и теми , с кем она сотрудничает; 4) миссия должна быть направлена в будущее.

Миссия системы дошкольного образования состоит в совокупности структур и учреждений, выполняющих важные, общественно значимые функции :

воспитание всесторонней личности ребенка-дошкольника;

обучение, успешная подготовка детей к школе и жизни в социуме;

сохранение и укрепление здоровья детей;

социальная защита детей дошкольного возраста.

Этими сущностными, содержательными функциями деятельность системы не ограничивается. Сугубо управленческими функциями системы системы ДОУ являются :

управление качеством образования и воспитания;

повышение экономической эффективности системы;

регулирование цивилизованных отношений внутри системы дошкольного образования – между руководителями и сотрудниками ДОУ, между ДОУ и родителями, между управляющими и управляемыми разных уровней системы и др.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах :

1. выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации ;

2. разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3. находить объяснение успеху и неудачам в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации . Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации . Среди проблем внутренней интеграции отметим следующее :

Выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепции;

Установление критериев членства в организации и ее группах ;

Власть и статус;

Установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт;

Награждения и наказания;

Определение значения и роли указанных феноменом в организационной жизни .

На формирование организационной культуры , ее содержание и отдельные параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во многом определяет культуру организации . Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой . Новые члены организации приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур . Иммунитет организации от подобных инфекций зависит от силы ее культуры , которая определяется тремя моментами :

1. глубиной;

2. той степенью, в какой ее разделяют члены организации ;

3. ясностью приоритетов.

«Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная возможность и взаимосвязь не уменьшает роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает большой эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет глубокое влияние на поведение работников в организации .

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующее :

1. декларируемые лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации , определяющие ее отношения к своим членам и обществу.

2. ролевое моделирование выражающееся в ежедневном поведении руководителей, и их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении.

3. внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий.

4. истории, легенды, мифы и обряды связанные с возникновением организации , ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации , выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора , но и через ритуалы, обряды, традиции, церемонии.

5. на какие задачи, функции, показатели и т. д., руководитель обращает внимание, и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры . Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации .

6. поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях руководители и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени , в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры , либо введение новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

7. кадровая политика организации . На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации . Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры . Важную роль играют критерии для поощрения и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Именно система поощрений и наказаний самая важная в формировании организационной культуры .

Влияние культуры на принятие осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления, существуют три механизма контроля : рынок, администрирование и клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации .

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры . Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдать свое новое поведение «старой» культурой .

Модель Питерса - Уотермана

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации . Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры , приведших эти компании к успеху :

Вера в действия;

Связь с потребителем;

Поощрение автономии и предприимчивости;

Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности :

Знание того, чем управляешь;

Не заниматься тем, чего не знаешь;

Простая структура и немногочисленный штат управления;

Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации .

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации . Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину их организационной культуры .

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие, управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных «эдисонах» и «фордах» .

Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации . При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций .

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и , главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности , менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы. А не наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации . Парадокс- это атрибутика организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Квина – Рорбаха

В соответствии с этой концепцией люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Он сумел систематизировать их в иерархической последовательности – один слой за другим, от низших слоев к высшим. Маслоу выделил пять таких групп и графически расположил их в виде структуры, в виде пирамиды. Чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения. Порядок потребностей называется иерархическим, так как они располагаются в определенном порядке : от низших (материальных, к высшим (духовным) .

По мнению Маслоу, неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные потребности перестают их мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. Человек испытывает одновременно потребности различных уровней, но всегда потребности какого – то одного уровня будут доминировать. Руководитель должен определить доминирующую потребность каждого работника и мотивировать эффективность его работы, удовлетворяя его потребность. Поскольку со временем потребности изменяются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня :

Потребность в самореализации;

Потребность в уважении;

Социальная потребность;

Потребность в безопасности;

Физиологическая потребность.

Это и есть иерархия потребностей. Маслоу разделял эти потребности на базисные и производные. По мнению Маслоу базисные потребности постоянны, а производственные изменяются.

Большинство нормальных людей прежде всего хотят остаться в живых. Маслоу назвал это физиологической потребностью. Они включают потребности человека в пище, сне, тепле, жилье.

Следующая потребность, если вы уверены, что смерть вам в данный момент не угрожает – потребность в безопасности. Она подразумевает потребность человека в обеспечении его защиты от физических и психологических опасностей со стороны окружающей среды и уверенность человека, что эти потребности будут удовлетворены в будущем. Это обычно достигается принадлежностью человека либо к семье, либо к группе единомышленников, либо к рабочей группе, либо к обществу, т. е. принадлежностью к той совокупности людей, которые обеспечивают ему требуемую безопасность.

Физиологические потребности и потребности в безопасности – это уверенность в завтрашнем дне, определенном постоянстве.

Следующий уровень, если потребности первых двух уровней удовлетворены – это потребность в общении в связях с людьми, в любви, в поддержке со стороны окружающих, признание заслуг человека, принадлежности его к той или иной общности. По другому ее называют социальной потребностью. Она необходима человеку для того, чтобы иметь теплые связи с людьми, позволяющие исключить чувства одиночества, отчужденности, отстраненности. Человек – общественное существо.

Если для человека данная потребность является ведущей, то он смотрит на работу как на принадлежность к коллективу и как на возможность установить хорошие дружеские отношения с членами коллектива. Руководство такими работниками должно иметь форму дружеского партнерства и для таких людей надо создавать возможности общения на работе.

Потребности следующего уровня называются потребностями в признании и уважении или эго потребностями, т. е мы хотим быть уважаемыми другими и иметь уверенность в себе. Эти потребности являются более высокими потребностями человека, чем предыдущие потребности, обеспечивающие ему уверенность в себе и чувство самоуважения. Эта потребность обусловлена также желанием получить более престижный статус признанный коллективом или обществом, членом которого он является, и обеспечивающим ему влияние, славу, признание, чувство собственного достоинства, высокую оценку.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

Фактором эффективности руководства является коллектив, а именно – уровень организационной культуры . Ввиду важности данного фактора, остановимся на нем подробнее. Можно говорить о четырех стадиях развития коллектива.

1. Стадия единоличного контроля. На этой стадии развития коллектива контроль за деятельностью каждого члена осуществляется одним лицом – руководителем коллектива. Это происходит от того, что связи между отдельными работниками либо слабо развиты, либо невозможны в силу специфики деятельности . Все связи между работниками осуществляются через руководителя, который оказывается в центре всех происходящих событий. Соответственно руководитель участвует в принятии всех решений.

2. Контроль с участием актива. На этой стадии внутри коллектива формируется ядро, состоящее из компетентных, авторитетных, уважающих друг друга работников – так называемый актив. Это люди, способные не только оценить и оспорить решение, принятое руководителем, но и самостоятельно выработать свой вариант. В то же время это люди, способные в силу влияния на других людей, взять под свой контроль часть жизни коллектива. Таким образом, возникновение актива позволяет руководителю делегировать часть своих полномочий и функций членам коллектива. Вместе с тем возникновение актива делает невозможным единоличное принятия решения.

3. Стадия взаимного контроля характеризуется включением в состав актива всех членов коллектива. Это значит, что весь коллектив обладает высокой квалификацией, каждый знает, что он должен делать и что должен делать его партнер. Возникает возможность контроля, осуществляемого не только руководителем и авторитетным членом, а каждым участником общего дела.

4. Стадия самоконтроля. На этой стадии развития коллектива исчезает необходимость даже взаимного контроля. Высокая компетентность работников и чувство совести обеспечивают полный самоконтроль. Каждый из участников работает самостоятельно, относясь с полным доверием к решениям, принимаемым его партнерами. В коллективе существует полная или значительная взаимозаменяемость. Функция руководства как регуляция внутренней жизни коллектива становится полностью ненужной. Эту стадию можно назвать идеалом, к которому должно стремиться любое руководство.

Наиболее организованным коллективом считаются те организации , в которых развит командный дух. Команда – это группа единомышленников, работающих не только за вознаграждение, но и за идею. Это есть форма взаимодействия творческих личностей, обеспечивающая мотивационные ориентации, лежащие в основе единства, взаимного доверия между членами команды. Командный дух – это «духовные узы» , скрепляющие в одно целое активную организационную жизнь . Команда дает своим членам чувство локтя, безопасности, гордости, признания, индивидуальности.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное – организационные ресурсы , направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации , становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения , чем формальные правила и требования. Истинная роль каждого руководителя состоит в том, чтобы управлять установками и ценностными ориентациями тех, кем он руководит. Например, заведующий ДОУ должен обладать способностью собрать команду и работать с каждым из ее членов, умением строить межличностные отношения и организовывать усилия воспитателей . Решению подобных задач способствует стиль руководства.

Для формирования эффективной организационной культуры ДОУ , по-нашему мнению, наиболее благоприятным является демократический стиль руководства, для которого характерны высокое доверие, демократичность, включенность педагогов в управление , высокая мотивация, отсутствие группировок, внимание к работникам, благоприятный климат в коллективе.

Попытаемся перечислить некоторые умения, выполнение которых, на наш взгляд, дают положительные результаты в управлении организационной культурой .

1. Профессиональные умения.

o Соблюдает профессиональную этику.

o Держит слово и выполняет обещания.

o Проектирует желаемый профессиональный имидж.

o Защищает конфиденциальную информацию.

o Выполняет политику округа и педагогические правила .

o Знающий и современный в своей области.

o Восприимчив к новым идеям и изменениям

o Проявляет справедливость и объективность.

o Постоянно информирован о развитии педагогической науки и передовой практики.

2. Организаторские умения .

o Помогает другим успешно развиваться.

o Имеет систему работы.

o Работает по приоритетам, а не по кризисным ситуациям.

o Разумно использует время.

o Эффективно координирует деятельность .

3. Умения в общении.

o Всегда доступен, когда в нем нуждаются.

o Общается ясно и просто.

o Делится информацией своевременно.

o Делится точной и новейшей информацией.

o Открытен и честен с детьми.

o Практикует двустороннее общение.

o Дает людям знать, чего ожидать.

o Постоянно информирует людей.

o Проводит плодотворные совещания.

o Говорит впечатляюще.

o Письменная речь точна, ясна, выразительна.

o Слушает результативно.

4. Человеческие и общественные отношения руководителя.

o Поддерживает хорошие отношения с коллегами.

o Поддерживает хорошие отношения с общественными организациями и населением микрорайона.

o Действует в соответствии со своими убеждениями.

o Проявляет новаторство и творчество.

o Оказывет поддержку и помощь, когда необходимо.

o В своих взглядах является сторонником деятельного подхода .

o Эффективно управляет конфликтами.

o Успешно справляется с напряженными нагрузками.

o Успешно адаптируется к новым и необычным ситуациям.

o Проявляет инициативу.

o Надежен – доводит дело до конца.

o Управляет бюджетом справедливо и эффективно.

Таким образом, приходим к выводу, что постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры . Даже самые современные структуры, великолепные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения . Таким образом формируется организационная культура .

Миссия, цели, ценности, функции, потребности и т. д. - все формируется и реализуется в человеческой среде, которая и формирует организационную культуру предприятия . Культура является продуктом взаимодействия философии предприятия с отдельными индивидуумами, с отдельными социальными группами и внешней средой, которая предъявляет свои требования к организации .

педагогические науки

• Журавлёва Светлана Николаевна , магистр, студент
• Красноярский государственный педагогический университет им. В.П.Астафьева, г. Красноярск

• ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
• ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
• СТИЛИ РУКОВОДСТВА

В данной статье описывается исследование организационной культуры муниципального казенного дошкольного образовательного учреждения детский сад «Улыбка» по методике К. Камерона, Р. Куинна «Диагностика организационной культуры», а также даются рекомендации по целенаправленному развитию организационной культуры учреждения.

• Производственная гимнастика, ее необходимость и важность в трудовой деятельности будущего экономиста
• Использование «невидимой» гимнастики в трудовой деятельности экономиста
• Возрастные особенности показателей физической подготовленности сотрудников отделов безопасности в УФСИН России по самарской области

Какое ДОУ можно назвать развивающим и развивающимся? На наш взгляд, это ДОУ, в котором создаются оптимальные условия для саморазвития детского и взрослого коллективов в целом, а также каждого ребенка, педагога и родителя.

Проектирование образовательного процесса в условиях обновленного образования требует от руководителей, педагогов, индивидуальных оригинальных решений и продуктивной деятельности. Чтобы грамотно организовать управления коллективом нужно знать тип организационной культуры этого коллектива, его ценности. Для этого мы провели исследование по методике К. Камерона, Р. Куинна «Диагностика организационной культуры».

Цель исследования: определить тип организационной культуры ДОУ и её состояние в целом, и, оценив человеческие ресурсы, выстроить дальнейшую стратегию поведения.

Метод исследования: Методика К. Камерона, Р. Куинна «Диагностика организационной культуры»

Участники исследования: Педагогический коллектив МКДОУ д\с «Улыбка» в количестве 10 человек

Ход исследования: Сотрудникам коллектива была предложена анкета, содержащая шесть разделов с четырьмя вариантами утверждений.

Инструкция к методике: Заполнив предлагаемую анкету, можно получить картину того, каким образом работает учреждение и какими ценностями оно характеризуется. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов. Каждый из шести вопросов, включенных в методику, предполагает четыре альтернативы ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя вариантами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашему учреждению. Наибольшее количество баллов дайте тому варианту ответа, который более других подходит для вас. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый из шести вопросов сумма проставленных вами баллов равна 100. Проставьте баллы в колонке «Сейчас» - как Вы оцените свое учреждение таким, каким оно представляется Вам в настоящее время. В колонке «Предпочтительно» распределите баллы для оценки будущего желательного состояния организации.

Таблица 1. Результаты диагностики организационной культуры педагогического коллектива МКДОУ д\с «Улыбка»

Тип культуры / Параметр	Семейная		Инновационная		Результативная
		Предпочтительно		Предпочтительно		Предпочтительно		Предпочтительно
Общая характеристика
Общий стиль лидерства
Управление коллективом
Связующая сущность
Стратегические цели
Критерии успеха
Средний балл

Организационные профили по результатам проведения исследования по методике К. Камерона, Р. Куинна «Диагностика организационной культуры» в МКДОУ д\с «Улыбка»

Рисунок 1. Организационная культура МКДОУ д\с «Улыбка» Рисунок 2. Общая характеристика организации МКДОУ д\с «Улыбка» Рисунок 3. Общий стиль лидерства в МКДОУ д\с «Улыбка» Рисунок 4. Управление работниками МКДОУ д\с «Улыбка» Рисунок 5. Связующая сущность МКДОУ д\с «Улыбка» Рисунок 6. Стратегические цели МКДОУ д\с «Улыбка» Рисунок 7. Критерии успеха МКДОУ д\с «Улыбка

Результаты проведенного исследования показывают, что в коллективе преобладает семейная (клановая) культура это подтверждает сложившиеся в коллективе отношения, основанные на открытости и развитии человеческих ресурсов. Коллектив представляет собой сплоченную команду, действующую в бурной, быстро меняющейся среде. Основные особенности этих изменений - трудности в долгосрочном планировании, когда принятие решений сопряжено с некоторой неопределенностью и эффективным способом координации организационной деятельности становится несомненная уверенность в том, что все члены команды разделяют одни и те же ценности и цели. В коллективе преобладает высокая степень обязательности.

В меньшей степени и практически в равных долях представлены инновационная (адхократическая) и результативная (рыночная) организационные культуры. Это говорит о том, что педагоги готовы экспериментировать и рисковать. В организации делается акцент на приобретении и развитии новых образовательных подходов, технологий и методик. Индивидуальная инициатива педагогов поощряется.

В то же время организационная культура ориентирована на достижение образовательного результата, главная забота педагогического коллектива - четкое выполнение учебных и воспитательных задач. Педагоги отличаются целеустремленностью, характерно соперничество между сотрудниками. Лидеры - твердые, требовательные руководители, способные к жестким решениям ради дела. Организация связывается воедино стремлением к высоким образовательным результатам. Репутация и успех являются общей заботой. Перспектива стратегического развития связывается с решением поставленных задач.

Наименее выражена в учреждении ролевая (иерархическая) организационная культура. При которой деятельность коллектива формализована и структурирована. Деятельностью педагогов управляют четкие правила и инструкции. Лидеры и руководители гордятся тем, что они - рационально мыслящие организаторы и координаторы. Учреждении важно поддержание плавного течения всех внутренних дел. Учреждение объединяет стремление сотрудников следовать разработанным правилам и официальной образовательной политике. Долгосрочные заботы состоят в обеспечении планомерности и стабильности образовательного процесса и всей жизни детского сада. Успех определяется как стабильность и избежание всевозможных проблем. Администрация озабочена предсказуемостью изменений внешней ситуации и обеспечением гарантий долгосрочной профессиональной занятости сотрудников.

Результаты оценки будущего желательного состояния организации оказались следующими:

В будущем коллективу представляется значительное усиление инновационной (адхократическая), где педагоги будут динамически и творчески работать, рисковать, профессионально расти, что позволит им в долгосрочной перспективе овладеть новыми образовательными подходами, технологиями и методиками результатом которых станет разработка новых методических продуктов, а, следовательно, предоставление обучающимся новых образовательных услуг.

В то же время, в желаемом будущем организации значительно снижены семейная (клановая) и результативная (рыночная) организационные культуры за счет готовности экспериментировать и рисковать, быть новаторами способными к профессиональному поиску. Эти два типа культуры, а также, и ролевая организационная культура представлены в желаемом образе учреждения приблизительно в равных невысоких долях.

Если рассмотреть все шесть вопросов анкеты по отдельности, то можно отметить следующее:

По своим общим характеристикам дошкольное образовательное учреждение ориентировано на семейную организационную культуру. Элементы результативной и ролевой культур гораздо менее выражены. В дальнейшем коллектив видит преобладание инновационной культуры при снижении семейной, и увеличении результативной.

Существующий на сегодняшний день стиль лидерства характеризуется преобладанием семейной культуры при менее выраженной инновационной, результативной. Ролевая же культура выражена слабо. Лидер наставник способный осуществлять обратную связь и строить личные взаимоотношения. Лидер прогнозируемого будущего - это новатор, способный к профессиональному росту. (преобладание инновационной культуры).

Стиль управления педагогическим коллективом характеризуется поощрением как совместной групповой работы при решении поставленных задач, а также индивидуальная инициатива и свобода педагогов. Преобладают характеристики, присущие семейной и инновационной культурам. В желаемом будущем респонденты отмечают еще более сильную инновационную организационную культуру, совмещаемую с семейной, при значительном снижении результативной культуры.

Дошкольное учреждение связывают воедино стремление к высоким образовательным результатам, динамическая и творческая организация деятельности, преданность общему делу, духу эксперимента и новаторства, а также взаимное доверие. Учреждение стремится быть идейным и методическим лидером. Таким образом, связующая сущность учреждения опирается в основном на ценности результативной, семейной, инновационной организационных культур, с малой долей признаков ролевой культуры.

В будущем видится усиление инновационной структуры за счет понижения семейной, результативной и ролевой организационных культур. По мнению педагогов, чтобы оказаться более успешным, нужно экспериментировать, осваивать новые методики, подходы, технологии, разрабатывать новые методические продукты и предоставлять новые образовательные услуги. В меньшей степени сущность учреждения должны связывать формальные правила и официальная образовательная политика, стремление к плавному течению дел.

В настоящее время в дошкольном учреждении наибольшее значение в стратегическом планировании придается решению поставленных задач, высокой степени обязательности, высоким образовательным результатам, делается акцент на долгосрочной выгоде личностного совершенствования сотрудников. Таким образом, видно преобладание семейной и результативной организационных культур. Стратегическими целями в желаемом будущем видится приобретение и развитие новых образовательных подходов, технологий и методик.

Критерии успеха в настоящее время учреждение определяет на основе характеристик семейной и инновационной культур (добрые чувства и забота о каждом воспитаннике) при значительном стремлении в будущем к инновационной организации, где будет цениться стремление быть идейным и методическим лидером среди образовательных учреждений.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура, или старое традиционное поведение укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации, ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

1. Развитие инновационного типа организационной культуры:
   • формирование творческих групп для решения стратегических задач развития учреждения;
   • поддержка педагогов, творчески работающих в инновационном режиме.
   • поощрение индивидуальной инициативы педагогов.

Список литературы

1. Андреева Г. М. Социальная психология. М.: Изд-во МГУ, 1980.
2. Беннис У., Нанус Б. Лидеры: Стратегии принятия самостоятельных решений. Четыре правила для высокоэффективных людей. СПб.: Сильван, 1995.
3. Волков И. П. Стиль руководства при решении задач социального развития коллектива предприятия // Социальная психология и социальное планирование. Л., 1973.
4. Выготский Л. С. Собрание сочинений. В 6 тт. Т. 2. Проблемы общей психологии. М., 1982.
5. Донцов А. И. О ценностных отношениях личности // Советская педагогика. 1974. №
6. Донцов А. И. Психология коллектива. М., 1984.
7. Журавлев А. Л. Психология совместной деятельности. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2005.
8. Журавлев А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2004.
9. К. Камерон, Р. Куинн К18 Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 320 с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).