Уверен, что существует много теорий определения типов сотрудников. Тем не менее за период моего опыта работы руководителем отдела продаж в автобизнесе мне особо запомнилась именно эта.

Это краткая вводная статья на тему ситуационного лидерства. Думаю, что мы сделаем небольшой цикл по самым интересным моментам этой теории менеджмента.

Хочу заранее пояснить термин “Мотивация”, применительно к этой статье – это НЕ только деньги. Это вообще в больше степени НЕ про деньги.

Любого сотрудника можно отнести к одной из 4-х стадий зрелости:

Кончено, мы все хотим иметь сотрудников “увлеченных профессионалов”, но их нужно долго растить)

Для чего нужно знать к какому типу относится подчиненный? По большому счёту существует 2 крупных причины:

• 1.Знать, как им управлять.
• 2.Какие задачи поручить.

В данной статье я не буду останавливаться на особенностях стилей управления. Просто выделю 4 стиля руководство и покажу для какого типа стоит их применять. Если это кому-нибудь будет интересно, то в следующей статье затрону это подробнее.

Все эти вещи относятся к теории ситуативного лидерства. Тем, кого это заинтересовало рекомендую погуглить в интернете более полные источники на эту тему.

В следующей статье хочу затронуть типы восприятия подчиненных с точки зрения мотивирования. Это интересно?)

P.S. Ну а за отраслевыми решениями и доработками amoCRM оставляйте заявку .

P.S.S. Да, сайт на Тильде – нам она нравится)

Есть 5 уровней зрелости человека.

Уровень зрелости № 1 – Программируемый .

Если вы руководитель, то вам с этими уровнями зрелости работать уже завтра, когда вы придёте на работу и начнёте анализировать, какие у вас сотрудники. К какому уровню зрелости относятся.

5-го и 4-го вы там не найдёте. Если у вас классная компания, то сотрудников четвёртого уровня зрелости вы, наверное, найдёте. Но пятого уровня там точно нет. Пятый - это часто вы. Если вы успешен.

На земле программируемых людей около 70%.

Что это значит?

Программируемый человек действует только в рамках той программы, которая в него заложена кем-то другим или им самим.

Например, у меня была ситуация на предприятии очень давно.

Я сижу в офисе, у меня идут переговоры, я не могу отлучиться и посылаю сотрудника за чаем на наш склад. Он приходит без чая. Это была зима, вьюга на улице. Он пришёл весь в снегу.

Я говорю:

-« Где ты был? Тебя не было 20 минут. Где чай? »

Он говорит:

-« Я пришёл к складу, там закрыто ».

Я говорю:

-« А ты пробовал зайти с другой стороны? Там, где вход не через рамку, где товар принимается, а с другой стороны? »

Он говорит:

-« Нет, не пробовал ».

Я говорю:

-« Ну так иди, сделай, принеси чай ».

Его не было еще минут 15, приходит и говорит, что и там закрыто.

Я говорю:

-« Ты помнишь, что там есть звонок и можно позвонить? »

Он говорит:

– « Уже поздно, вечер, кладовщик, наверное, уже ушел ».

Я говорю:

– « Ты позвонил или постучал, хоть как-то показал, что ты там есть? »

Он говорит:

– « Нет ».

Я говорю:

-« Послушай меня внимательно: идешь на склад, подходишь к двери, звонок с правой стороны вверху, протягиваешь руку, нажимаешь кнопку, если никто не отвечает, начинаешь стучать. Если никто не открывает, вот тебе телефон, звонишь кладовщику, может быть, он находится где-то на территории, понял? »

Он говорит:

-« Понял ».

Я говорю:

-« Расскажи, как ты понял ».

Вы не поверите, человек с восьмого раза повторил слово в слово, что я ему сказал. До этого он пересказывал все не так.

Поэтому, если вы работаете с программируемыми людьми, то ключевое правило - добивайтесь обратной связи!

Без получения стопроцентной зеркальной обратной связи ни в коем случае этого человека никуда не посылайте. Потому что он ошибётся, а вы потом будете за это отвечать. Оно так и происходит, вы идете и начинаете исправлять ошибки.

Это одна из причин, когда уже продвинутые набирают сотрудников и потом отказываются от них, потому что им приходится и свои дела делать, и за них переделывать. Это происходит, потому что такой руководитель не знает типов зрелости и не умеет с ними работать. Он не умеет выстраивать отношения.

Уровень зрелости № 2 - Задачный.

Эти уровни зрелости все иерархичны. Каждый из нас в какой-то момент времени проходит все эти уровни зрелости. Кто-то навсегда остается на одном из этих уровней и дальше не хочет расти. Или выбирает такие ситуации, которые не стимулируют его к дальнейшему росту, он выбирает те ситуации, которые позволяют ему оставаться на том уровне зрелости, который есть.

Людей задачного уровня на планете около 15%.

На примере этого чая, если бы этот человек был задачный, он бы пошел, сделал бы то же самое, что и программируемый, но, перезвонив мне, он бы сразу предложил 2-3 решения.

Если вы берете новых сотрудников, никогда не берите программируемых людей, забудьте о них вообще.

Если вы видите программируемого человека, то начинайте его растить, а если он не растет, гоните его в шею. Это человек, который будет постоянно тянуть вас вниз. Вы этого даже сами можете не замечать из-за той рутины, которой заняты. От них нужно держаться подальше.

Задачный тип при столкновении с проблемой предлагает 2- 3 решения, но не несет ответственности за них. Он предлагает 2-3 решения, одно из которых вы должны завизировать – дать «добро».

Задачных стоит брать на работу, их можно растить до третьего уровня.

Как бы поступил задачный в ситуации с чаем?

Он бы пришел и сказал: «Я пришел, там было закрыто, я с другой стороны попробовал, постучал, позвонил. Я предлагаю сделать таким образом. Давайте я схожу в магазин. Или дайте мне номер кладовщика, я ей позвоню».

Если у вас сотрудник или помощник задачный, он приходит к вам и говорит: «Я встречался с клиентом, он не хочет с нами подписывать эксклюзивный договор». Вы спрашиваете: «Что ты предлагаешь сделать?» Он предлагает несколько своих вариантов. А вы уже интересуетесь, какие ему ресурсы для этого нужны. Он озвучивает необходимые ресурсы, а дальше вы выбираете. Принятие решения за вами, вы не должны ему поручать ответственность, потому что он с ней не справится.

Уровень зрелости № 3- Проблемный.

На третьем уровне зрелости находится большинство сотрудников, коллег, с которыми я сталкивался. Мы с вами и сами находимся на этом уровне, кто-то постоянно, кто-то периодически на него сваливается.

Это человек, который может максимально эффективно действовать только тогда, когда наступил уже крайний срок.

Почему проблемный?

Потому что он все откладывает на «потом». Это как раз тот человек, который любит и привык откладывать на «потом». Если он решит эту проблему, он выйдет на следующий уровень зрелости. Если он не решит, он будет постоянно «тушить пожары».

Это человек, который постоянно «тушит пожары». Если в его бизнесе что-то происходит, он решает, «разруливает» эти проблемы, он выходит на успешные показатели до следующего аврала.

Как реагирует проблемный тип на проблему, которая возникает?

Как только проблема появилась, он ее наблюдает, ее держит во внимании, обдумывает, как ее решить, он разрабатывает различные инструменты, проектирует, планирует и выжидает, когда наступит крайний срок, когда наступит та ситуация, когда не решать проблему уже нельзя.

Это люди, которые за один день начинают готовиться к экзаменам.

Это человек, у которого завтра сделка, а он только сегодня начинает вспоминать о том, какие нужны документы, кто нужен для этой сделки, может подготовить план разговора и так далее. Вот это проблемный уровень зрелости.

Вы вынуждены вваливаться в проблемный уровень зрелости тогда, когда у вас много проектов, которые вы не делегируете. Вы не хотите, не умеете, не знаете, как делегировать, как поручать другим людям эти проекты и где этих людей находить, как с ними устраивать отношения, что им платить.

Вы нагружаете все проекты на себя и в результате вы ничего не успеваете.

У меня тоже бывает такая ситуация. Она и сейчас происходит. Я занимаюсь двумя бизнесами одновременно, поэтому я сейчас увеличиваю команду, я увеличиваю штат фрилансеров, которым можно все это поручить, которые справятся с этими задачами лучше, чем я.

Что необходимо делать проблемному руководителю?

Если вы проблемный руководитель, если вы погребены под большим количеством дел, тянете всё на себе. Первым делом начинайте находить людей, которые лучше продают, чем вы, если речь идет о продажах товара или о продажах услуг. Находите более матерых продавцов, находите более крутых сотрудников.

Не бойтесь того, что эти люди смогут вас где-то вытеснить. Вас из вашего бизнеса никто не вытеснит.

Руководитель подсознательно боится брать людей с большим лидерским потенциалом, с большим потенциалом продавца, чем он сам. Потому что он боится, что эти люди могут перетянуть на себя часть его бизнеса или вообще угнать его бизнес, угнать его клиентскую базу, угнать технологии, навыки, по сути - вырастить конкурента.

Многие себя, наверное, узнали в проблемном уровне.

Уровень зрелости № 4 - Ищущий проблему.

Это именно тот уровень зрелости, куда вы должны стремиться.

Это те сотрудники, которых нужно искать.

И часто этих сотрудников нужно перекупать, переманивать.

Ни для кого не будет секретом то, что классные продавцы, классные специалисты всегда чем-то заняты. Редко бывает ситуация, когда он свободен на рынке. Может просто повезти, когда человек меняет сферу деятельности или город, и вы его в это момент перехватили. Это счастливое стечение обстоятельств. Часто за сотрудниками такого уровня зрелости нужно охотиться, наблюдать за ними и переманивать, перекупать для того, чтобы они работали в вашем бизнесе.

Это нормальная стратегия, так работает большинство бизнесов. Крупные только так и работают. Все ТОП-менеджеры находятся под пристальным наблюдением хэдхантеров.

Как только этот человек находится в ситуации, когда с ним можно установить контакт, хэдхантер тут же на него выходит различными способами, предлагает ему очень выгодные условия решения и перетягивает этого человека в другую компанию. Это охота за умами, за талантами.

И в последнее время эта проблема стала ещё более острой, чем это было 10 лет назад.

Чем отличается этот тип зрелости?

Таких людей мало.

Он отличается тем, что это человек-система.

Если проблемный - это человек, создающий условия, человек-«ахтунг». Кстати, создающий условия – это также и 5 уровень зрелости. Третий и пятый уровни зрелости несколько похожи.

Почему № 3 и №5 – это человек -ахтунг?

Потому что у него постоянно много идей, он много всего делает, внедряет, кучу проектов тянет. Ему нужны ключевые сотрудники, партнеры с уровнем зрелости - ищущий проблему .

Ищущий проблему, сталкиваясь с проблемами в своем секторе ответственности, их решает. Он об этом даже не говорит, вы об этом даже часто не знаете, какие проблемы он решил. Он просто приходит и говорит, что возникла какая-то проблема, он ее решил, все нормально.

Ищущий проблемы - это человек, который все сделал в вверенном ему секторе работы.

Если у вас филиальная система, то есть на филиале такие директора, у которых в агентстве все прекрасно идет.

Ищущему проблему человеку нужно не давать там задерживаться, потому что его нужно отправлять на те территории, где все плохо, но которые вам нужны и в которых есть потенциал. Это потенциально выгодные территории, проекты, объекты и так далее. Вот туда нужно направлять такого человека. Он без этого жить не может.

У ищущего проблему основное убеждение в том, что на проблемах он растет. Его не надо в этом убеждать, ему не надо это рассказывать, он этим живет. Он живет тем, что растет на проблемах.

Как определить проблему, на которой вы 100% растете, и отличить ее от чужих проблем, которые решать даже не надо.

У проблемы, на которой вы растете, есть одно качество - при столкновении с такой проблемой в первый момент времени вы не знаете, как ее решить. Вы понимаете, что если вы ее решите, то вы получите много ресурсов, но вы не знаете, как ее решить. Вы не знаете, как сейчас разрешить эту проблему.

Именно на такого типа проблемах растет ваше «Я».

Если вы при столкновении с проблемой знаете и легко умеете решать, то на этих проблемах вы не растете, на них вы регрессируете и деградируете как личность. Решая каждый раз проблемы одинаковой сложности, вы не развиваетесь, вы теряете. Даже если вы зарабатываете деньги, это не больше, чем иллюзия. Потому что вы теряете самое главное, вы растрачиваете свой потенциал.

Вместо того, чтобы инвестировать свой разумный потенциал, все свои силы, направить на решение проблем, на которых вы действительно растете, вы его распыляете на те проблемы, с которыми должны справляться те люди, которым вы это поручаете. Вы начинаете этим заниматься сами.

И в таких проблемах вы через какое-то время погрязаете и падаете уже на более низкий уровень зрелости, на проблемный.

Ваша цель - выйти на уровень «ищущий проблему». Искать проблемы, охотиться за проблемами, на которых вы растете.

Как только вы столкнулись с такой проблемой, вы должны приплясывать от радости, что вам попалась такая проблема.

Другие люди голову ломают, не знают, что с этим делать, стараются избежать, а у вас улыбка в 55 зубов и вы счастливы и пританцовываете от радости, что есть такая проблема. Вам будет трудно ее решать, это нормально. Трудность и является показателем того, что вы выбрали правильную проблему.

Но как только вы решите такую проблему, как только вы реализуете такой проект, вы буквально физически ощущаете, насколько больше вы стали. Кто решил такую проблему, физически ощутил, что прибавилось сил, спина выпрямилась, заработал денег.

Эта проблема не всегда связана с заработком денег.

Старайтесь охотиться только за такими проблемами, именно на них вы растете. Все остальные проблемы, с которыми вы можете легко справляться, поручайте людям, которые будут их решать.

Большинство проектов состоят из ряда операционных примитивных и знакомых уже действий – рутины.

Из чего состоит рутина?

Рутина состоит из операционных задач, которые вы сами выполняете – что-то распечатать, что-то расклеить. Это все рутинные задачи, которыми вы не должны уже заниматься давным-давно. Большинство из вас работает на рынке не первый год и не первый десяток лет, вы не должны уже заниматься этими задачами очень давно. Занимаясь ими, вы растрачиваете время, потенциал и лишаете себя возможности, действительно, вырасти и заработать по-настоящему, по-крупному.

Вернемся к правилу - не откладывать на потом. Я каждое правило буду сопровождать притчей, потому что притча позволяет легко и образно понять, о чем идет речь, понять смысл каждого правила.

Притча об одном греческом генерале.

Царь почему-то в какой-то момент стал против этого генерала. Какой-то дворцовый заговор, какие-то интриги. Это было в день рождения генерала.

Он его праздновал со своими друзьями, внезапно пришел посланник короля и сказал генералу:

-« Извини, мне тяжело это говорить, но король решил, что в 6 часов тебя должны повесить. Готовься к 6 часам быть повешенным ».

Человеку, по сути, сообщили его дату и время смерти.

Генерал собрал друзей, устроил пир. Играла музыка, все пили, пели, танцевали. Это послание гонца изменило всю атмосферу. Однако, все не радовались, они пировали, но были опечалены.

Тогда генерал сказал:

-« Не печальтесь, потому что этот пир последний в моей жизни. Давайте закончим танец, который мы танцевали. И не провожайте меня в такой печальной атмосфере, иначе мой ум будет жаждать жизни снова и снова. Остановленная музыка и прерванный праздник станут бременем в моем уме. Давайте это завершим, сейчас не время останавливаться, сейчас не время печалиться, мне осталось жить всего 2 часа ».

Из-за него они продолжали танцевать, это было трудно, но, тем не менее, они как-то танцевали и пировали. Только генерал один танцевал с еще большим пылом. Он один пришел в более праздничное настроение, но всей остальной группе было не по себе. Его жена плакала, а он продолжал танцевать, разговаривать с друзьями, веселиться.

Он был так счастлив, что посланник вернулся к царю и сказал:

-« Государь, я видел генерала после того, как я объявил ему печальное известие о его смерти. Это уникальный человек! Он услышал мое послание и не опечалился. Он воспринял его по-другому, абсолютно непостижимо для меня! Он смеется, танцует, он в праздничном настроении. Он говорит, что эти мгновения для него последние, и будущего у него теперь нет, он не может тратить их впустую. Он должен их прожить здесь и сейчас, не откладывая ».

Сам царь пришел посмотреть на происходящее. Он увидел опечаленных гостей, все плакали, и только генерал танцевал, пил, пел, веселился.

Царь его спросил:

-« Что ты делаешь? ».

Генерал ответил:

-« Это было моим жизненным принципом - постоянно осознавать, что смерть возможна в каждое мгновение. Благодаря этому принципу я проживал каждое мгновение как можно более тотально. Сегодня я это сделал абсолютно ясно. Я всегда думал и предполагал, что смерть возможна, но надеялся, что этого не произойдет. Но ты, Государь, своим приказом полностью отбросил для меня мое будущее. Этот вечер последний в моей жизни. Жизнь теперь так коротка, что я не могу ее откладывать ».

Царь, услышав эти слова, был так счастлив, что стал учеником этого человека.

Он сказал:

-« Научи меня. Именно так и нужно проживать жизнь, это искусство. Будь моим учителем, научи меня жить в мгновении ».

Я думаю, что для вас эта притча станет поводом для того, чтобы задуматься о том, что вы теряете, когда откладываете жизнь и дела на «потом».

Вы теряете самое важное, что у вас есть - текущее мгновение, вот эту секунду, которую вы сейчас проживаете в полной мере, в мыслях о том, что ее можно прожить завтра. А завтра вы проживаете в мыслях о том, что ее можно прожить послезавтра и так далее.

В результате, человек не живет, а существует где-то в будущем и в прошлом, но не в настоящем.

Как избавиться от привычки откладывать дела на «потом»?

Этой притчей я еще хотел показать ещё и пятый уровень зрелости- создающий условия.

Уровень зрелости № 5 – Создающий условия.

Это человек, который создает новое из ничего.

Это такие личности как Стив Джобс, Исаак Ньютон.

Все выдающиеся люди, которые изменили ход человечества, были на уровне зрелости - создающие условия. Он не отталкивается от ситуации, в которой он сейчас находится. Ему неважно, на какой территории он находится, в каком рынке, его это абсолютно не интересует. Его не интересует, как работают другие, как работают конкуренты, что они делают, делают ли они это правильно или неправильно. Его это не заботит, он за этим просто наблюдает. Он делает все по-своему.

И если он оказался на территории, в которой нет бизнеса, он начинает создавать условия для того, чтобы этот бизнес здесь развивался. Человек не просто приходит и решает какие-то проблемы, он в любом месте создает наилучшие условия для себя и для других.

Однажды я принял твердое решение, что по-другому я работать не буду, я не хочу. Я буду работать по-своему. Я возьму определенные факторы за основу и сделаю из этого свою технологию, которая подходит мне, моей команде, моему предприятию именно в том городе, в котором я работаю.

Уже прошло 6-7 лет, и до сих пор в моем городе нет людей, которые работают по моей системе основательно.

Тогда мне интуиция дала подсказку, что я нашел то ядро, в которое нужно вложить все свои усилия, все свои деньги, все свое время для того, чтобы научиться делать так и усовершенствовать для себя этот способ.

Выбор есть всегда! И выбирать нужно лучшее! Не нужно брать все подряд, что попадается. Большинство берут все подряд, что попадается под руку.

Суть в том, что именно в тот период я создал условия для развития своего бизнеса, в которых сейчас мой бизнес развивается. В этих условиях мы растем, развиваемся, расширяемся и при этом делимся этими технологиями со своими друзьями, даже с конкурентами. Я рассказываю все, что мы делаем. Я ничего не скрываю.

Вы можете мне задать любой вопрос, я на него дам ответ. И я не буду бояться того, что вы будете потом конкурировать. Меня это абсолютно не смущает.

Суть в том, что не каждый их берет. Он вынужден оставаться в старом русле, в старом привычном болоте, в котором живет, и решать те проблемы, которые даже и не требуют особых усилий. То есть оставаться в своей зоне комфорта, не выходить из нее, не выходить в еще более интересную и качественную зону комфорта.

И во время кризиса многие приняли решение оставаться там, где они находились и работать так, как работали. Большинство слилось с рынка в тот период, оставшиеся же сейчас влачат жалкое существование в большинстве своем.

У нас в городе так происходит, то есть много примеров, которые были тогда на пике, делали колоссальные обороты, сейчас потерялись из виду. О них сейчас ничего не слышно, их не видно.

Потому что они не поменяли технологию. Поменялись времена, а люди не изменились.

То же самое произошло с новыми русскими. Когда пришли другие времена, они вымерли как динозавры.

Кого-то посадили, кто-то умер, кто-то спился, кто-то скурился, скололся и прочее. Достаточно большая прослойка общества «малиновые пиджаки» практически исчезла.

Остались только те, кто смог изменить себя, кто смог набрать в команду самых сильных специалистов, кто смог выйти на совершенно другой уровень, кто смог изменить своим прежним привычкам. Они сделали новый стиль жизни. Времена поменялись, и к этим временам они адаптировались.

Это и есть люди, которые создают условия. Я вам желаю, чтобы вы были теми людьми, которые создают условия. Стремитесь к этому! Это одна из главных целей в жизни.

Следует понимать, что есть много достаточно богатых людей, которые не следовали правилам, о которых мы сегодня говорим. Вы даже не представляете, сколько болезней и несчастий бывает в их семьях. И у них самих бывают большие проблемы со здоровьем. В их семьях бывают такие проблемы, которых даже врагу не пожелаешь.

Жизнь очень экономична и за все в жизни приходится платить. Если сделал ошибки, взял чужое, то обязательно за это платишь.

Даже у самых ТОПовых людей нашей страны есть такой ворох проблем, которых не дай Бог никому.

Речь даже не о мажорах. Я имею конкретные проблемы со здоровьем, те, которые неизлечимы или доставляют большие страдания тому человеку. Он вроде богат, у него все есть, но он так страдает, что не дай Бог никому такого! Это не видно со стороны.

Однако не всем ВИПам не сладко. Есть такие VIP, которым очень даже сладко, потому что они не ошибаются, не берут чужого и постоянно заняты проектированием нового.

Общаясь с некоторыми из них, ты уже круто растешь, расширяются рамки мышления. У них огромный масштаб мышления и планов. Суть в том, что они эти планы начинают воплощать очень быстро.

И создается впечатление, что человек 24 часа в сутки абсолютно ничего не делает. Он путешествует, летает в разные страны, ездит где-то, занимается своими делами, ходит в различные походы. При этом у него огромное количество бизнесов развивается, растет, приносит прибыль, увеличивает доход.

Продолжение следует….

Бизнес развивается семимильными шагами, если каждый, кто причастен к этому бизнесу, максимально вкладывает силы в его продвижение. Причем, речь идет обо всех категориях человеческих ресурсов: топ-менеджмент, линейное руководство, специалисты и рабочие или рядовые сотрудники. На эффективность работы каждого отдельного сотрудника влияет множество факторов и мотивов.

Остановимся на одном из главнейших условий, которым буквально пронизан любой бизнес, а именно, на управлении руководителя работой своих подчиненных.

Различают четыре уровня развития подчиненных, которые именуют зрелостью сотрудника (теория Пола Герси и Кеннет Бланшар). В зависимости от ступеньки, на которой находится зрелость подчиненного, непосредственный руководитель и должен выбирать метод управления его деятельностью. Кто-то из руководителей бизнеса может считать этот вопрос не стоящим внимания. Но, увы, подчиненный на разных этапах своей зрелости склонен эффективно внимать только соответствующему методу постановки задач.

Рассмотрим уровни зрелости сотрудника в соответствии с наиболее приемлемым методом управления деятельностью подчиненного на этом этапе.

1) Низкий уровень. Подчиненный еще мало знает и умеет, чтобы эффективно включиться в работу. Причиной может быть, как недостаток знаний и умений в данном виде деятельности, так и неуверенность в своих силах. Чаще всего, в эту категорию сотрудников попадают новички. Разумеется, они нуждаются в четких и последовательных инструкциях, указаниях и распоряжениях.

2) Относительно низкий уровень. Когда сотрудник уже жаждет выполнять задание самостоятельно, или готов рискнуть и взять полную ответственность за порученное дело, а опыта все-таки маловато, уровень такого сотрудника еще нельзя назвать достаточно высоким, но инициативность следует поддержать. Поддержка на этом этапе должна сочетать и одобрение правильных действий, и подсказки в затруднительных для подчиненного ситуациях.

3) Относительно высокий уровень. С приобретением опыта сотрудник либо с готовностью берет ответственность за выполнение задач, которые ему делегируют, либо избегает этой ответственности. При нежелании проявлять активность в достижении целей бизнеса подчиненный неминуемо попадает в категорию условно зрелых сотрудников. Если опыт такого сотрудника имеет ценность для развития бизнеса, руководство использует из своего запаса метод управления, называемый вовлечением. Никакое инструктирование на данном этапе не допустимо. Руководитель может заинтересовать подчиненного, «зажечь» своей идеей так, что опытный сотрудник с энтузиазмом возьмется за дело.

4) Высокий уровень. Подчиненные, характеризующиеся высоким уровнем зрелости, умеют и желают быть ответственными за выполнение сложных, значимых для бизнеса задач. Главное для руководителя бизнеса – не упустить и не проигнорировать эту готовность. Убедившись в надежности сотрудника, непосредственный руководитель может смело делегировать ему выполнение особо важных дел.

Известный социальный психолог Курт Левин (1890-1947) предложил концепцию, согласно которой вся сложная пальма лидерства располагается на шкале между полярными позициями: «автократия» и «невмешательство», между которыми находится позиция «демократия». Диапазон стилей так удачно схвачен Левиным, что оказался классическим. И до сих пор все предлагаемые современные концепции вращаются вокруг его идей.
Индивидуальные особенности поведения руководителя в процессе управления обычно рассматриваются как стиль руководства. Каждый человек имеет свои природные склонности; свою, выработанную годами, манеру общения с людьми. Оказавшись у руля руководства, он склонен, в большинстве случаев, использовать какой-либо один стиль: авторитарный, демократический (коллегиальный) или стиль невмешательства.
Стиль руководства – это индивидуальные особенности личностной, относительно устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций; это система управленческих воздействий руководителя на подчиненных, обусловленных спецификой поставленных перед коллективом задач, взаимоотношениями руководителя с подчиненными и объемом его должностных полномочий . Рассмотрим особенности основных стилей руководства.

Авторитарный (директивный, жесткий, автократический) стиль. При строгом применении этого стиля руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры взаимоотношений. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс выполнения работы. Решения принимаются им единолично. Работники получают лишь самую необходимую для работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию, неукоснительно требует выполнения своих распоряжений. Для него характерна чрезмерная централизация власти, жажда подчинения. Такой ру-ководитель, как правило, не выносит критики, бывает грубым с под-чиненными, самоуверен. Основной метод воздействия – приказ.

Коллегиальный (демократический) стиль. Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива. Руководитель поощряет творческую активность.

Пассивный (попустительский, либеральный, стиль невмешательства). Руководитель такого типа максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель представляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются им коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу и мотивирует подчиненных. Склонен делить ответственность за происходящее в орг-низации со своими подчиненными.

Применение только одного из трех основных (классических) стилей значительно обедняет деятельность руководителя. Важно понимать, что не существует универсального или идеального стиля руководства. Оптимальность того или иного стиля проявляется и зависит от конкретной ситуации.
Так, авторитарный стиль соответствует ситуации, когда положение в организации выходит из под контроля (в случае кризисной ситуации). Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где отмечается хорошая дисциплина и порядок. Стиль невмешательства может применяться, если рабочая группа доросла до такого уровня, что может активно действовать на началах самоуправления, в противном случае этот стиль вреден. Этот стиль дает наилучшие результаты при руководстве творческими коллективами.

Итак, наиболее популярным должен быть так называемый ситуативный подход к руководству. К факторам, определяющим ситуацию в производственной организации, обычно относят: специфику целей и стратегию, уровень ее развития, технологию, особенности экономической ситуации, в которой действует предприятие, специфику региона, уровень ответственности, заинтересованности, дисциплинированности, квалификации и социокультурного развития работников.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития каждого подчиненного и коллектива в целом. В соответствии с этим подходом выделяют четыре уровня развития сотрудников и коллектива и соответственно рекомендуются четыре стиля управленческого воздействия (П.Херси) .

Таблица 3
Стили руководства, ориентированные на уровень развития коллектива или сотрудника

П. Херси и К. Бланшар рассматривают четыре специфических лидерских стиля руководителя, связывая их эффективность с уровнем зрелости членов группы. При этом под зрелостью понимается способность и желание членов группы нести ответственность за свое поведение.

1) профессиональная зрелость охватывает профессиональные знания и навыки подчиненных. Профессионально зрелый индивид обладает знаниями, навыками, способностями и опытом, позволяющими ему выполнять свои профессиональные задачи без чьего-либо руководства и указаний;

" Hersey Р., Blanchard К. So You Want to Know Your Leadership Style? // Training and Development Journal. 1974. Febr. P. 1-15.

• 2) мотивационная зрелость обусловлена мотивацией и психологической готовностью к выполнению своей работы. Людям, зрелым психологически, не требуется внешняя стимуляция и поощрение, они мотивированы внутренне.

• члены группы не способны и не хотят нести ответственность за свою работу, у них отсутствуют и профессионализм, и уверенность в своих силах;
• члены группы не способны выполнить порученную работу, но хотят это сделать, у них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки;
• члены группы способны, но не хотят выполнять работу;
• члены группы и способны, и хотят выполнять порученную работу. На этой основе авторы описали четыре соответствующих стиля
• (табл. 6).

Таблица 6

Соответствие стиля руководства уровням зрелости сотрудников в модели П. Херси и К. Бланшара

лидер осуществляет минимальное руководство и поддержку подчиненных, поощряя их инициативу и делегируя им полномочия по принятию решений, координации и самоконтролю деятельности. Тем самым в ситуационной модели П. Херси и К. Бланшара стиль руководства зависит от таких ситуационных переменных, как профессиональная и мотивационная зрелость членов группы.

В дальнейшем К. Бланшар пересмотрел данную модель и внес в нее ряд уточнений и дополнений применительно к различным ситуациям управленческой деятельности, в том числе стадиям формирования профессиональной команды. Новую модель автор назвал «Модель ситуационного лидерства II». Эта модель подробно представлена в главе «Формирование и управление профессиональной командой».

В заключение полезно еще раз отметить, что не существует абсолютно эффективных или абсолютно неэффективных стилей лидерства. Существуют стили лидерства, эффективные в одних ситуациях и неэффективные в других. Поэтому лидеру необходимо владеть различными стилями и разумно их использовать в соответствии с управленческой ситуацией, важными компонентами которой являются уровень развития и особенности коллектива, характер решаемой задачи и сроки ее исполнения.

Вопросы для самоконтроля

• 1. Опишите характеристики авторитарного, демократического и либерального стилей руководства.
• 2. Охарактеризуйте ситуационные преимущества и недостатки различных стилей руководства, описанных К. Левиным.
• 3. Опишите стилевые характеристики двумерной модели руководства Р. Блейка и Дж. Моутона.
• 4. Какие стили описаны в модели П. Херси и К. Бланшара и как они взаимосвязаны с уровнем зрелости членов группы?

• Указывающий (предписывающий) стиль эффективен в ситуации,когда члены группы не способны и не хотят нести ответственностьза свою работу. В этом случае лидер ориентирован и на задачу, ина людей, он определяет роли подчиненных, указывает им, что,как и когда сделать, мотивирует и контролирует их.
• Обучающий (убеждающий) эффективен в ситуации, когда членыгруппы не способны, но хотят выполнять порученную работу.В этом случае лидер реализует обучающее и координирующееповедение. При этом он максимально ориентирован на задачу,выполнению которой он обучает этих людей.
• Поддерживающий (участвующий) эффективен в ситуации, когдачлены группы способны, но не хотят выполнять работу. В этомслучае у подчиненных есть необходимые знания, навыки и квалификация, но снижена мотивация к деятельности. Соответственно, лидер более ориентирован на людей, а его стиль основан навовлечении их в общую деятельность и побуждение к принятиюрешений.
• Делегирующий стиль эффективен в ситуации, когда члены группыи способны, и хотят выполнять порученную работу. В этом случае