Совершенствование стратегии развития персонала. Цель и факторы стратегического развития персонала Разработка стратегии развития персонала

Направления развития компании, как правило, определяет бизнес-стратегия. Чтобы управлять уровнем эффективности работы и кадровым составом компании, понимать, какие специалисты нужны организации, необходимо формировать стратегию развития персонала.

Из статьи вы узнаете:

Зачем руководству уделять внимание стратегии развития персонала;
Когда действительно необходима разработка стратегии развития персонала;
Какие виды стратегии развития существуют.

Стратегия развития персонала – это набор направлений инвестирования в персонал. Стратегия как подход затрагивает такие сферы управления сотрудниками:

численность штата,
компетенции персонала,
уровень производительности труда,
состав и уровень компенсаций.

Составить стратегию развития персонала компании – задача руководства. Разработка и реализация основных видов стратегий развития персонала поможет объединить команду и улучшить качество работы всей фирмы.

Разработка стратегии развития персонала

Как правило, необходимость разработки стратегии развития персонала возникает в следующих ситуациях:

При серьезных изменениях бизнес-стратегии, когда планируются существенные перемены в производстве или в работе с клиентами.
При наличии таких проблем как высокий уровень текучести кадров или же отсутствие четкой структуры привлечения новичков с нужными компетенциями.
В ходе крупного слияния или поглощения, когда сделки невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса.
Когда компания стремится занять лидирующую позицию на рынке.

Если руководитель хочет получить от развития персонала положительные результаты, ему следует четко определить, какие параметры необходимо включить в технологии развития и какие качества сотрудников должны быть развиты. Эксперты советуют обратить внимание на такие черты работников, как любопытность и любознательность, дисциплинированность, тягу к получению новых знаний, обучаемость. Данные качества крайне важны для развития всей компании в целом. Также стоит в ходе разработки стратегии развития персонала уделить внимание командной работе сотрудников – ведь часто от эффективности каждого участника зависит общий результат.

Помните, что необходимость в разработке стратегии развития персонала отсутствует, если компания стремится повторить чужие успешные бизнес-модели конкурентов, если в организации возник конфликт приоритетов или же какие-то проблемы возникли в HR-департаменте .

Реализация стратегии развития персонала

Для того чтобы развить в сотрудниках необходимые руководству качества, требуется провести немалую работу, а так как каждый сотрудник изначально обладает индивидуальными качествами, работа будет еще и разноплановой. Для эффективной реализации стратегии развития руководству необходимо соблюдать два правила:

Цели и задачи данной работы должны быть своевременно доведены до работников – это позволит вовлечь их в процесс выполнения поставленных задач.
Общее руководство компании должно обеспечивать своевременное поступление нужных для реализации стратегии ресурсов, а также фиксировать достижение каждой поставленной ранее цели.

При реализации стратегии развития персонала решается ряд вопросов:

Устанавливается приоритетность среди административных задач, таких как распределение ресурсов или создание информационных систем;
Определяется соответствие между выбранной стратегией развития персонала и внутриорганизационными процессами;
Происходит выбор соответствующего стратегии стиля руководства компанией и ее отделами в частности.

К основным инструментам реализации выбранной стратегии относят кадровое планирование, планы развития персонала , решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Виды стратегий развития персонала

Эксперты выделяют два традиционных вида стратегии развития персонала: ситуативный и системный. Первый заключается в обучении персонала по ситуации – мероприятия в данном случае проводятся под конкретные проблемы. Для реализации данного метода обычно приглашается сторонний тренер-фрилансер или же оформляется сотрудничество с компанией, специализирующейся на обучении.

Вторым видом стратегии развития персонала является системный вид. Компании, выбравшие его, должны сформировать отдельное подразделение, задачей которого будет создание полноценной системы обучения сотрудников по заранее установленному списку компетенций. Обучение в данном случае происходит структурно и регулярно, а сотрудники могут отрабатывать новые навыки и умения на практике.

Сегодня все чаще успешные руководители вкладываются не только во внешние, но и во внутренние стратегии развития персонала, что является реальным способом сделать любой бизнес успешным и создать команду, нацеленную на результат.

№№ п/п	Признаки классификации	Виды стратегий развития персонала
	Продукт (потенциал персонала организации или его отдельных групп)	1 Стратегия концентрированного развития персонала 1.1. Стратегия специализированного обучения и продвижения персонала 1.2. Стратегия приоритетного развития отдельных групп персонала 1.3. Стратегия сокращения кадрового балласта
	Рынок труда	2. Стратегия развития потенциальных сотрудников
	Разнообразие и широта сферы деятельности работников	3. Стратегия диверсификационного развития персонала
	Объединение усилий в развитии персонала	4. Стратегии интегрированного развития персонала 4.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции развития персонала 4.2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции развития персонала 4.3. Стратегия развития персонала предприятия за счет объединения с вузами, НИИ или создания на предприятиях их филиалов
	Использование факторов мотивации	5. Стратегии мотивации развития персонала 5.1. Стратегия формирования положительной внутренней мотивации к развитию персонала 5.2. Стратегия стимулирования развития персонала 5.3. Стратегия нейтрализации отрицательной внутренней мотивации к развитию персоналом

К числу основополагающих понятий концепции «качества трудовой жизни» относятся:

– надлежащее и справедливое вознаграждение за труд;

– безопасность и здоровые условия труда;

– непосредственная возможность использовать и развивать свои способности, возможность удовлетворять потребность в самореализации, самовыражении;

– возможность профессионального роста и уверенность в будущем;

– хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе;

– правовая защищенность работника на предприятии (в организации);

– достойное место работы в жизни человека;

– общественная полезность работы.

Надлежащее вознаграждение за труд связывается с тем, насколько получаемый работником доход отвечает принятым в обществе стандартам достатка и обеспеченности, а также соответствует представлениям о достатке отдельного работника. Это понятие включает не только процедуру установления минимальной зарплаты, но и обеспечение определенного уровня социальных выплат и льгот, без которого не может быть достигнут принятый в обществе стандарт достатка и обеспеченности.

Понятие «справедливое вознаграждение за труд» отражает связь между оплатой определенного вида труда и оплатой других видов труда. При решении вопроса о справедливом вознаграждении за труд учитывается соотношение спроса и предложения по отдельным видам работ, сложившиеся в обществе представления о справедливой оплате лиц тех или иных профессий. Но главный критерий – аналитическая оценка работ.

Рекомендации по справедливому и надлежащему вознаграждению за труд, предлагаемые в рамках концепции «качества трудовой жизни», как правило, ориентируют на дифференцированный подход к оплате работников различных профессий и категорий, а также на постоянное динамичное изменение средств материального стимулирования в зависимости от меняющихся условий.

Вопросу о безопасности и здоровых условиях труда в концепции «качества рудовой жизни» придается особое значение. Человеческий потенциал не может быть реализован в полной мере, если условия труда неблагоприятны и человек беспокоится за свое здоровье и безопасность.

В целях обеспечения здоровых и безопасных условий труда на предприятиях создаются службы гигиены труда. Правилом стали оценки условий труда не только экспертами, но и самими рабочими. Рабочие оценивают две обобщенные характеристики производственной среды: степень опасности получить производственную травму и профзаболевание и степень ее комфортности.

В концепции «качества трудовой жизни» формулируются основополагающие условия развития личности работника.

Решение этой задачи идет по нескольким направлениям:

– автономия личности работника (позволяет ли организация труда сохранять самостоятельность работника при выполнении им работы и самому контролировать свою работу);

– возможность развития разнообразных способностей работника (позволяет ли работа развивать и тренировать широкий диапазон умений и способностей работника, а не просто повторять несколько однообразных операций).

Проводимые среди работников технологически ориентированных предприятий опросы показывают, что 54–61 % из них считают необходимым элементом содержания труда возможность развивать свои способности, иметь творческую, самостоятельную и интересную работу. Многие работники готовы потерять в заработке, но иметь самостоятельную и интересную работу.

Условия сохранения и развития личности создаются предоставлением возможностей для совершенствования мастерства, развития способностей, повышения знаний, проявления самостоятельности. Американские корпорации организуют на своих предприятиях курсы не только по обучению, но и постоянному повышению квалификации, причем расходуют на эти цели средств больше, чем государство. Отдельные корпорации вводят «плату за знания», которая основывается на предпосылке, что для выработки заинтересованности в повышении знаний в равной степени важно вознаграждение не только за действительно выполненную работу, но и за потенциальные знания, которыми обладает работник.

Для повышения содержательности труда на многих американских предприятиях проводится реорганизация производства. Главная ее цель – уйти от предельного расчленения операций, расширить функции работника, повысить меру его ответственности. Если ранее работника приспосабливали к техническим средствам, то теперь делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.

Возможности профессионального роста – важное условие эффективной реализации трудового потенциала работника, которому в современной практике уделяется сравнительно мало внимания. Обычно работник приобретает трудовые навыки в течение нескольких недель или лет, потом в течение некоторого времени достигает «пика» своей профессии или карьеры, за которым он не видит никаких перспектив, ибо его знания и умения устаревают, что вызывает разочарование и снижение трудовой отдачи. В связи с этим в концепции «качества трудовой жизни» предполагается следующее:

– развитие: создание возможности для работника постоянно профессионально расти как по должности, так и путем повышения профессиональных знаний, не допускать их устаревания;

– назначение на должность с учетом перспективы роста (при назначении на должность заранее планируется будущее повышение квалификации и переподготовка);

– возможность продвижения: стимулирования условий для продвижения по службе, создание атмосферы признания профессиональных успехов работника в глазах коллектива, семьи и даже общества в целом;

– уверенность в будущем. Чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода должно быть связано с любой работой. Страх потерять работу и источник существования парализует возможность эффективной реализации трудового потенциала. И наоборот, уверенность работника в том, что он не будет уволен, делает его труд более продуктивным. Было подсчитано, что общий выигрыш от полной занятости работников значительно превышает разницу между расходами на обеспечение полной занятости и теми убытками, которое несет корпорация из-за потерь, связанных с увольнением.

В рамках концепции «качества трудовой жизни» рекомендуются специальные мероприятия по гарантированию занятости (сокращенная рабочая неделя, временное увольнение с выплатой значительной части заработной платы, перевод работников на другое место, развитие программ переобучения, ограничение приема новых работников).

Важнейшим условием качества трудовой жизни являются хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе. Согласно рассматриваемой концепции от того, осознают ли работники неповторимость своей личности, чувствуют ли самоуважение к себе, собственное достоинство, зависят многие производственные результаты. Хорошие взаимоотношения на предприятии и в трудовом коллективе создаются путем претворения в жизнь следующих основных принципов:

– свобода от предрассудков: место работника на производстве должно определяться исключительно его способностями и результатами труда вне зависимости от пола, политических убеждений, расы, национальности, образа жизни и внешности;

– эгалитаризм: недопущение резкой социальной стратификации в трудовом коллективе, ломка крутых иерархических лестниц;

– взаимная поддержка в первичном трудовом коллективе: развитие чувства принадлежности к первичному трудовому коллективу, взаимопомощи, атмосферы взаимной поддержки;

– развитие чувства принадлежности к фирме, которое должно сильнее чувства принадлежности к первичному трудовому коллективу. Работник должен гордиться фирмой, радоваться ее успехам, печалиться при неудачах;

– производственная демократия. Современный работник отличается чувством собственного достоинства, независимости. Попытки административного диктата, авторитарный стиль управления, покровительственное отношение со стороны руководителей воспринимаются многими работниками крайне отрицательно. Происходит разлад между высоким духовным и интеллектуальным потенциалом работника и кустарными методами управления его деятельностью. Поэтому одной из главных задач концепции «качества трудовой жизни» становится выработка средств и методов устранения или смягчения бюрократических форм управления трудом. Для этого применяются различные формы «производственной демократии», суть которой в расширении прав рядового работника по участию в управлении. К ним относятся автономные бригады, комитеты по качеству трудовой жизни, в которых участвуют представители рабочих.

Правовая защищенность работника на предприятии рассматривается в концепции «качества трудовой жизни» как создание определенных гарантий от произвола администрации: право на тайну личной жизни, свободу слова, беспристрастное, согласно закону, ведение дел на предприятии.

Особо в концепции «качества трудовой жизни» рассматривается вопрос достойного места работы в жизни человека. Индивидуальная трудовая жизнь может иметь положительное или отрицательное воздействие на другие стороны жизни человека. Например, продолжительные сверхурочные работы могут отрицательно влиять на семейную жизнь, отношения с друзьями, знакомыми, разрушать привычные привязанности. Поэтому необходимо балансировать роль труда в жизни человека. Труд, карьера, командировки не должны идти в ущерб отдыху, времени, уделяемому семье и друзьям. В противном случае неизбежна деградация личности и, как правило, снижение результативности труда. Поэтому рекомендуется разработка программ «справедливого распределения времени между работой и отдыхом», создания «свободного стиля жизни» посредством внедрения скользящего графика рабочего времени.

Важным критерием качества трудовой жизни является общественная полезность труда. Работник должен знать, что организация, в которой он трудится, делает полезную для общества работу и выполняет ее наилучшим образом. Иначе у многих работников теряется чувство полезности их работы и карьеры, падает уважение к себе, что ведет к снижению производительности.

Такая процессуальная теория мотивации как теория ожиданий может использоваться при установлении целевых показателей и стандартов, организации привлечения новых сотрудников и процесса их адаптации, реализации принципа «кафетерия» (возможности сотрудника в известных пределах формировать компенсационно-стимулирующий пакет за счет замены одних инструментов и методов вознаграждения другими).

Требования теории справедливости побуждают ученых и практиков к поиску решения проблемы оценки вклада персонала (прежде всего управленческого) в реализацию целей организации, соизмерения разных видов вознаграждения между собой и с величиной вклада сотрудника в конечные результаты деятельности организации.

Теории человеческого и социального капитала явились отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.

В самом общем виде человеческий капитал – знания, навыки, умения и профессиональные способности работника. Понятие человеческий капитал характеризует качество сотрудников и персонала в целом.

Формирование теории человеческого капитала пришлось на 50–60-е года ХХ века. Видные представители школы «человеческого капитала» – Т. Шульц, Г. Беккер, Дж. Минсер. Ученые школы «человеческого капитала» изучали влияние сроков обучения работников, их навыков и способностей на заработную плату, эффективность и экономический рост предприятий.

Человеческий капитал неоднороден. Он подразделяется на общий (перемещаемый) и специальный (неперемещаемый). Общий капитал включает теоретический знания, имеющие широкую область применения и приобретаемые в школах, вузах, а также в процессе самообучения.

Специальный капитал соотносим лишь с конкретной организацией. Он включает знания особенностей рабочего места, руководства, коллег по работе, их возможностей, достоинств и недостатков, специфики предприятия, региона. Специальный капитал накапливается в процессе трудовой деятельности, приобретения практического опыта.

После бума инвестиций в человеческий капитал в ряде стран Запада многие предприниматели опасались переманивания высококвалифицированной рабочей силы и особенно хорошо подготовленных менеджеров другими фирмами, которые, не затрачивая больших средств на долговременное обучение работников, могли предложить им значительно более высокий заработок и другие блага. Реальная ситуация на рынке труда во многом развеяла эти опасения. Хотя переманивание высококвалифицированных работников действительно имеет место в современном производстве, однако масштабы его сравнительно невелики. Главным ограничителем подобной практики служит специальный капитал, который применим лишь к данному предприятию и накапливается в течение длительного времени. Финансируется специальный капитал за счет средств предпринимателей, а общий человеческий капитал за счет государства и самого работника. Эффективное использование человеческого капитала практически невозможно без наличия капитала социального. Понятие «социальный капитал» отражает характер отношений между работниками, способы и культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций. Содержанием социального капитала являются межличностные связи, отношения доверия, солидарность, готовность к кооперации и поддержке, умение работать в группе, команде.

Развитость социального капитала, особенно в его современных формах самоуправляющихся (автономных) бригад, отделов и целых предприятий резко увеличивает отдачу от физического, финансового и человеческого капитала, позволяет сокращать расходы на контроль, обучение, профессиональную адаптацию и информирование персонала.

Принцип управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

При формировании системы управления персоналом используются принципы построения системы управления персоналом организации. Они подразделяются на принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом (I), и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (II).

1.1. Обусловленности функций управления персоналом целями производства. Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

1.2. Первичности функций управления персоналом. Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

1.3. Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом. Определяет пропорции между функциями, направлениями на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции).

1.4. Оптимального соотношения управленческих ориентаций. Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

1.5. Потенциальных имитаций. Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух сотрудников своего уровня.

1.6. Экономичности (эффективности). Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления персоналом в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

1.7. Прогрессивности. Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

1.8. Перспективности. При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

1.9. Комплексности. При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления).

1.10. Оптимальности. Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

1.11. Согласованности. Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

1.12. Устойчивости. Необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

1.13. Прозрачности. Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

1.14. Комфортности. Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение изменений работы при заполнении документов.

2.1. Концентрации. Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

2.2. Специализации. Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и технических исполнителей). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.

2.3. Параллельности. Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.

2.4. Адаптивности. Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

2.5. Преемственности. Учет и восприятие накопленного опыта решения кадровых проблем.

2.6. Непрерывности. Отсутствие перерывов в работе сотрудников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т. п.

2.7. Прямоточности. Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Кадровая политика организации – система принципов и правил руководства в организации, определяющая основные направления, формы и методы кадрового менеджмента. Она разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами для реализации главных, основных и ключевых целей организации при соблюдении (в той или иной степени) прав сотрудников.

Элементами кадровой политики организации являются политика занятости, политика развития, политика оплаты, социальная политика, политика трудовых отношений.

По степени влияния управленческого персонала на кадровую ситуацию различают пассивную, реактивную, превентивную, активную авантюристическую и активную рациональную кадровую политики.

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремятся погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.

В отличие от пассивной при реализации реактивной кадровой политики руководство организаций ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, опираясь на результаты кадровой диагностики. Кадровые службы обладают адекватными средствами экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития кадровой ситуации при одновременном недостатке средств влияния на нее. Организация выступает в качестве пассивного потребителя рабочей силы.

Активная политика характеризуется наличием у руководства прогнозов развития кадровой ситуации и методов воздействия на персонал. Отличие авантюристической от рациональной кадровой политики состоит в отсутствии (при реализации первой) качественного диагноза и обоснованного прогноза развития кадровой ситуации.

По признаку ориентации на собственный или внешний персонал различают закрытую и открытую кадровую политику.

При закрытой кадровой политике организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение должностей происходит только из числа сотрудников данной организации. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на формирование особого духа причастности, а также для организаций, работающих в условиях дефицита человеческих ресурсов.

При открытой кадровой политике наблюдается готовность принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных (схожих) организациях. Такого рода кадровая политика может быть характерна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей сфере рынка.

Ключевые слова

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ / СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА / МОТИВАЦИЯ ТРУДА / STRATEGIC MANAGEMENT / STRATEGY OF DEVELOPMENT OF PERSONNEL STAFF / MOTIVATION OF WORK

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Абдукаримов Вячеслав Исматович

В статье рассматриваются проблемы стратегии развития персонала и управления им. На сегодняшний день эффективное управление организацией или предприятием невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою личную причастность к победам и поражениям коллектива. Сегодня успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал. Проблема человеческого фактора обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный уровень, в большинстве стран мира. На поиск путей ее решения направлены усилия, как теоретиков менеджмента, так и многих практиков. Сегодня стратегический менеджмент в качестве научной дисциплины, имея в своем арсенале все необходимые методы планирования и организации труда, нацелен на поиск практических методов и механизмов эффективного управления персоналом. Основная цель обеспечение максимально высокого уровня эффективности труда. Пока конкретных путей решения этой задачи не найдено. Важно заметить, что управление людьми в организациях в большей степени строится не на знании, не на основе эффективного способа управления, а на интуиции, личном опыте руководителя и создании системы мотивации труда , а также эффективной системы стратегии развития персонала .

Текст научной работы на тему «Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента»

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

PRESSING ISSUES OF ECONOMICS AND MANAGEMENT

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

АБДУКАРИМОВ ВЯЧЕСЛАВ ИСМАТОВИЧ

Тамбовский государственный университет имени Г. Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация, e-mail: [email protected]

В статье рассматриваются проблемы стратегии развития персонала и управления им. На сегодняшний день эффективное управление организацией или предприятием невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою личную причастность к победам и поражениям коллектива. Сегодня успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал. Проблема человеческого фактора обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный уровень, в большинстве стран мира. На поиск путей ее решения направлены усилия, как теоретиков менеджмента, так и многих практиков. Сегодня стратегический менеджмент в качестве научной дисциплины, имея в своем арсенале все необходимые методы планирования и организации труда, нацелен на поиск практических методов и механизмов эффективного управления персоналом. Основная цель - обеспечение максимально высокого уровня эффективности труда. Пока конкретных путей решения этой задачи не найдено. Важно заметить, что управление людьми в организациях в большей степени строится не на знании, не на основе эффективного способа управления, а на интуиции, личном опыте руководителя и создании системы мотивации труда, а также эффективной системы стратегии развития персонала.

Ключевые слова: стратегический менеджмент, стратегия развития персонала, мотивация труда.

С развитием конкурентной среды рыночной экономики в России возникает необходимость развития в системе управления предприятиями задач стратегического менеджмента.

Между тем, как показывает исследование, в практике российского менеджмента эта проблема не решена как в методологическом, так и методическом плане, учитывая специфику российской экономики.

Известно, что работа на российском рынке чревата непредсказуемостью, большой неопределенностью, и в связи с этим при выработке стратегии необходимо учитывать эти факторы.

Таким образом, по нашему мнению, выработка стратегии развития компании в российской экономике должна предусматривать степень риска от непредвиденного влияния этих факторов, иметь более гибкую основу по сравнению с более предсказуемым менеджментом западных фирм, работающих на рынке, опирающихся на общепризнанные «правила игры». Многие западные компании, работающие на российском рынке и не учитывающие его специфику, при выработке стратегии развития допускали ошибки при реализации поставленных менеджментом задач.

Процесс стратегического менеджмента включает, как известно, три основных вида деятельности, таких как стратегическое планирование, реализация стратегии и оценка полученных результатов и соответствующие этапы:

Определение текущей миссии, целей организации;

SWOT-анализ;

Формулирование стратегии;

Реализация стратегии;

Оценка результатов стратегии.

Задачам стратегического планирования незаслуженно мало внимания уделяется в практике российского менеджмента.

Между тем, исследования в области эффективности стратегического планирования и менеджмента показали, что компании с четко организованными системами стратегического планирования, как правило, получают большую финансовую отдачу, чем те, кто не имел подобных систем.

Определение текущей миссии, целей организации составляют фундамент стратегического планирования.

V. I. ABDUKARIMOV

Если руководство компании не может сформулировать или не видит четко миссию и цели, куда надо двигаться, то это является основополагающей ошибкой менеджмента и рано или поздно приведет к непоправимым ошибкам и потерям.

Анализ внешней среды, определение и оценка имеющихся ресурсов, возможностей и угроз, сильных и слабых сторон - все это является решающим этапом процесса стратегического менеджмента. Если стратегия компании не отвечает реалиям внешней среды, она обречена.

В связи с этим, важной проблемой является создание системы информационного обеспечения, своевременного получения полной, достоверной соответствующей информации.

Другой проблемой является выбор из большого объема информации необходимой и важной информации, ее оценка.

Определение миссии, целей развития компании, SWOT-анализ позволяют сформулировать стратегию ее развития. Частая ошибка при формулировании стратегии развития компании - нечеткость ее изложения. Сформулированная стратегия развития компании должна быть понятна как на уровне топ-менеджмента, так и среднем и низшем уровнях управления.

Другой важной составляющей стратегического менеджмента является реализация стратегии. Очень часто поставленные цели остаются на бумаге и только пожеланиями. Однако выбранная стратегия хороша только тогда, когда она правильно и эффективно реализуется и на основе ее достигаются желаемые результаты.

Реализация стратегии, с одной стороны, зависит от того, как распределены поставленные задачи в структуре менеджмента, как делегированы полномочия, какая существует система оценки, контроля и мотивации труда, с другой стороны, от наличия соответствующих трудовых ресурсов, в количественном и качественном составе. Последняя задача включается в систему управления человеческими ресурсами.

Стратегический менеджмент должен опираться на соответствующее стратегическое управление человеческими ресурсами.

Общепринято под стратегическим управлением человеческими ресурсами понимать подход к принятию решений по поводу намерений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики отношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений .

Важной задачей стратегического управления персоналом является определение путей его реализации.

К ним относится решение с учетом поставленных целей задач поиска, набора и отбора необходимых кадров, составление и реализация плана развития карьеры, обучение и переподготовка кадров, оценка кадрового потенциала на определенный момент.

Последнее служит средством обратной связи, позволяющей получать информацию о соответствии кадров поставленным задачам и при необходимости принятии соответствующих управленческих решений.

Оценка кадрового потенциала должна опираться как на плановые мероприятия, так и разовые, оперативные. Плановые предприятия включают проведение аттестаций, собеседований.

Разовые - это контроль исполнения поручений по срокам и качеству, беседа с линейными руководителями о работе подчиненных, а также при необходимости проведение внеплановой аттестации .

Важным моментом является анализ полученных результатов по критерию адекватности эффективности решения поставленных стратегических задач, принятия своевременных управленческих решений.

По нашему мнению, важным моментом достижения поставленных целей, эффективности реализации поставленных задач является создание соответствующей системы мотивации труда.

Только мотивированный работник может эффективно не только трудиться, но и развивать необходимые знания и навыки, осуществлять свой профессиональный рост во взаимосвязи с движением компании к поставленным целям.

Наряду с мотивацией на конкретный момент времени и за конкретную работу важным моментом является, по нашему мнению, так называемая «перспективная мотивации».

Работник должен видеть, что интересы развития компании совпадают с его интересами, что по достижению поставленных стратегических целей его материальная и моральная мотивация могут увеличиться.

Причем система мотивации должна быть так построена, что работник мог видеть и чувствовать, как повышается его мотивация по мере успешного продвижения к поставленным целям.

Особая роль в достижении стратегических целей организации принадлежит стратегии развития персонала.

Это объясняется, тем, что успешная реализация выработанной стратегии лежит, прежде всего,

В. И. АБДУКАРИМОВ

на соответствующих интеллектуальных ресурсах, т. е. не просто на наличии соответствующих работников, а на их интеллектуальном уровне, знаниях и компетенциях, которые на определенный момент могут соответствовать требованиям системы менеджмента, а через определенный период будут недостаточными для достижения стратегических целей.

В связи с этим необходимо создание эффективной системы оценки существующего интеллектуального и профессионального уровня работников, определения необходимых знаний и компетенций и разработка последовательной и всесторонней структуры развития персонала. Причем эта система должна быть динамичной, реагировать на изменения стратегических целей, при изменении конъюнктуры рынка, путей их достижения.

Тем не менее, в практике российских компаний имеются ряд проблем. С одной стороны, зачастую топ-менеджеры не видят и не понимают выгоду от вложения капитала в интеллектуальные ресурсы, в их развитие. С другой стороны, во многих компаниях осуществляются инвестиции в обучение персонала, но не оценивается ее эффективность.

Поэтому крайне важно, чтобы программы обучения были нацелены на осуществление выработанной стратегии бизнеса.

Развитие персонала должно быть связано с показателями работы, а именно их улучшения, как в целом по организации, так и в каждом работнике.

В связи с этим, по нашему мнению, методика оценки результативности обучения и развития персонала должна включать следующие этапы:

Этап 1. На основе выработанной стратегии развития компании и стратегии развития персонала определение необходимых знаний и компетенций работников.

Этап 2. Отбор участников обучения.

Этап 3. Оценка их интеллектуального и профессионального уровня.

Этап 4. Разработка индивидуальных карт обучения.

Этап 5. Обучение персонала в обучающей компании.

Этап 6. Оценка обучения.

На первом этапе линейные менеджеры совместно с соответствующими работниками структурного подразделения управления человеческими ресурсами составляют перечень знаний и компетенций работников, необходимых для достижения поставленных стратегических целей.

На втором этапе определяются сотрудники, которые должны развить свои знания и умения для эффективного выполнения своих функций. Причем

здесь отбор сотрудников должен быть по критерию их ключевых ролей в достижении поставленных стратегических целей.

На третьем этапе путем собеседования, соответствующих тестов, разбора кейс-стади будущим тьютором (тренером) совместно с линейным менеджером и представителем структурного подразделения управления человеческими ресурсами оценивается интеллектуальный и профессиональный уровень каждого участника программы обучения, и на основе этого составляется индивидуальная карта обучения.

Эта карта является основой для тьютора (тренера) для обучения участников программы обучения. Обучение должно быть направлено как на всю группу, так и на каждого участника.

Хотелось бы отметить, что при выборе обучающей фирмы, или конкретного преподавателя, рекомендуется опираться не только на его обучающие способности, применения интерактивных методов обучения (кейс-стади, ролевые игры, работа в командах и др.), но и возможности получать на основании процесса обучения консалтинговые услуги .

Заключительный этап - это оценка эффективности обучения. Она, по нашему мнению, должна проводиться спустя три-четыре месяца после обучения, путем совместного участия тьютора (тренера), линейного менеджера и представителя структурного подразделения управления человеческими ресурсами в определении улучшения показателей в работе каждого участника программы обучения в соответствии индивидуальных карт обучения.

Таким образом, стратегия развития компании информационно и функционально должна быть связана со стратегией развития персонала.

Выработка стратегии развития персонала должна опираться на поставленные цели и задачи стратегического менеджмента.

В связи с этим стратегия развития персонала включает выбор целей, постановку задач, планирование персонала в количественном и качественном составе, определение путей реализации выбранной стратегии, оценка и при необходимости корректировка с учетом изменения стратегии компании .

При выборе целей и постановке задач учитывается миссия, цели компании, к которым можно отнести: изменение вида деятельности, диверсификация, увеличение объемов производства, освоение новых рынков, освоение новых технологий и др.

Планирование персонала включает оценку существующего кадрового потенциала, его количественный и качественный состав - наличие соответствующих специалистов, их профессиональ-

V. I. ABDUKARIMOV

ный уровень, его адекватность поставленным задачам. На основе оценки решается задача непосредственного планирования кадрового потенциала, определение по годам необходимого количества специалистов, их качественного состава, необходимы уровень профессиональных знаний и навыков.

Следует отметить, что в большинстве предприятий российского бизнеса эта задача не нашла должного внимания у руководителей, кадры набираются хаотично, бессистемно, без учета поставленных задач. Все это не может не сказаться на эффективности управления.

Таким образом, можно сделать вывод, что успех стратегического менеджмента в существенной степени зависит и должен опираться на эффективную систему стратегии развития персонала.

Литература

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. пер. с англ. / под ред. С. К. Мордовина. СПб.: Питер, 2005.

2. Монди Уэйн Р., Роберт М Ноу, Шейн Р. Премо Управление персоналом: пер. с англ. / под ред. И. В. Андреевой, С. В. Кошелевой. СПб.: Издательский дом «Нева», 2004.

3. Абдукаримов В. И. Стратегическое управление предпринимательской деятельностью // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2011. № 12.

4. Менеджмент: учеб. пособие / колл. авторов: Грошев И. В., Степичева О. А., Радюкова Я. Ю. [и др.] / под науч. ред. В.И. Абдукаримова; Федеральное агентство по образованию, Тамбовский гос. ун-т им. Г. Р. Державина. Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г. Р. Державина, 2009.

1. Armstrong M. Praktika upravleniya chelovecheskimi resursami. 8-ye izd. per. s angl. pod red. S. K. Mordovina. SPb.: Piter, 2005.

2. Mondi Ueyn R., Robert M Nou, Sheyn R. Premo Upravleniye personalom. per. s angl. pod red. I. V. Andreyevoy, S. V. Koshelevoy. SPb. Izdatel"skiy dom «Neva», 2004.

3. Abdukarimov V. I. Strategicheskoye upravleniye predprinimatel"skoy deyatel"nostyu // Sotsial"no-ekonomicheskiye yavleniya i protsessy. Tambov, 2011. № 12.

4. Menedzhment: ucheb. posobiye / koll. avtorov: Groshev I. V., Stepicheva O. A., Radyukova Ya. Yu. pod nauch. red. V. I. Abdukarimova; Federal"noye agentstvo po obrazovaniyu, Tambovskiy gos. un-t im. G. R. Derzhavina. Tambov: Izd-vo TGU im. G. R. Derzhavina, 2009.

STRATEGY OF DEVELOPMENT OF THE STAFF IN SYSTEM OF STRATEGIC MANAGEMENT

ABDUKARIMOV VYACHESLAV ISMATOVICH Tambov state university named after G. R. Derzhavin, Tambov, the Russian Federation, e-mail: [email protected]

The problem of a human factor is discussed at the most different levels, including government level, in the majority of the countries of the world. Efforts are directed on search of ways of its decision, both theorists of management, and many practicians. Today strategic management as scientific discipline, having all necessary methods of planning and the organization of work in the arsenal, focuses on search of practical methods and mechanisms of effective management of the staff. A main objective is ensuring the highest labour efficiency level. So far concrete solutions of this task aren"t found. It is important to notice that management of people in the organizations doesn"t base more on knowledge, or on the basis of an effective way of management, but on intuition, personal experience of the head and creation of system of motivation of work, and also effective system of strategy of development of the staff.

Key words: strategic management, strategy of development of personnel staff, motivation of work.

SOCIAL AND ECONOMIC PHENOMENA AND PROCESSES

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики. Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работают специалисты. В развитии общественного производства и повышении его эффективности ведущая роль, наряду с научно-техническим прогрессом принадлежит трудовым ресурсам. Производство материальных благ не возможно без рабочей силы. Ее нужно ставить при производстве продукции на первое место. Средства производства, насколько бы совершенны они не были, сами по себе не имеют никакой ценности и не могут дать какого-либо экономического эффекта.

В процессе производства только живой труд создает новую стоимость, является ее источником. Важнейшей отличительной чертой рабочей силы является то, что она носитель производственных отношений и ей присуще общественное и социально-экономическое содержание. Это обусловливает необходимость совершенствования распределения по труду в соответствии с изменяющимися условиями производства.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.

Научный подход к формированию систем управления человеческими ресурсами предполагает необходимость учета требований физиологии и психологии к рациональной организации трудовой деятельности работающих. Специалистам по управлению при решении многих задач потребуется знание основ физиологии и психологии труда, помощь в решении этих задач со стороны физиологов, психологов, гигиенистов труда.

При анализе уровня развития коллектива решаются следующие задачи:

обеспеченности предприятия рабочей силой в количественном и качественном отношении;

обеспечения наиболее рациональной занятости трудовых ресурсов;

осуществления комплекса мероприятий по более рациональному использованию фонда рабочего времени.

Проблемам управления и развития персонала в настоящее время уделяется в теоретическом плане достаточно внимания. В процессе написания работы были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Волкова И.П., Герчиковой И.Н. и др. Кроме российских авторов, проблемами управления персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых также помогли в написании дипломного проекта - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б. и др.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления развитием персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства, это подтверждает актуальность выбранной темы исследования.

Целью дипломного проекта является исследование теоретических и практических аспектов формирования стратегии развития персонала организации.

В соответствии с данной целью, задачами дипломного проекта являются:

рассмотрение теоретических основ формирования стратегии развития персонала организации;

исследование стратегического управления персоналом;

рассмотрение основных стратегий управления человеческими ресурсами организации;

проведение анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности ООО «СГ-Консалт»;

анализ количественного и качественного состава кадров предприятия;

исследование процессов подбора, оценки, расстановки и обучения персонала;

формирование стратегии развития персонала организации ООО «СГ-Консалт».

Объектом исследования в дипломном проекте является организация ООО «СГ-Консалт». Предметом исследования является процесс формирования стратегии развития персонала в исследуемой организации.

На основании современных разработок в области управления персоналом в дипломном проекте предложены мероприятия по совершенствованию организации управленческого труда, модернизации действующей организационной структуры управления, экономическому стимулированию труда работников ООО «СГ-Консалт». Основным источником информации для проведения анализа деятельности предприятия является бухгалтерская отчетность предприятия за 2003–2005 гг.

1. Теоретические основы формирования стратегии развития персонала организации

1.1. Стратегии управления человеческими ресурсами предприятия

Общеизвестно, сколь важное значение имеет управление людьми для организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того, чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители и специалисты понимали способы и методы управления людьми .

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы (рис.1):

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Рисунок 1 – Процесс управление трудовыми ресурсами

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организации и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод увольнение, разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех «измерений».

Сегодня развитие своего персонала организации рассматривают как процесс систематического совершенствования знаний, умений и навыков сотрудников посредством их профессионального обучения. Результаты развития персонала являются одним из важнейших факторов обеспечения роста эффективности организации в стратегической перспективе. Развитие персонала организации является своеобразным обобщением и расширением понятия профессионального обучения, в котором сам процесс обучения принято определять, как «сознательно проводимую любую деятельность для улучшения способностей персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем» .

Цель стратегически ориентированного развития персонала организации - увеличение совокупного конкурентоспособного потенциала и улучшение качества работы персонала посредством освоения новых знаний, техники и технологии, методов управления, учитывая интересы будущего развития организации. При этом необходимо, чтобы в этом опережении учитывались новые требования и потребности производства, а также согласовывались личные склонности работников и сохранялась их привлекательность для работодателей.

Анализ современных подходов к проблеме развития персонала организации дает основание понимать под стратегией развития персонала организации совокупность действий и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и разработать необходимую систему воздействий на персонал для обеспечения достижения им требуемого совокупного конкурентоспособного потенциала с целью реализации выбранной стратегии развития организации. При этом стратегически ориентированное развитие персонала организации должно быть направлено на достижение следующих целей:

своевременная адаптация и приспособление персонала к новым (изменяющимся) условиям работы;
углубление и усовершенствование знаний, умений, навыков и поведенческих характеристик персонала, необходимых для успешной работы организации и развития ее конкурентных преимуществ;
удовлетворение потребностей персонала, связанных с самореализацией и саморазвитием, включая поддержание у сотрудников стремления к повышению уровня своей квалификации;
сохранение и содействие расширению индивидуальной и/или групповой стратегически ориентированной квалификации персонала;
создание кадрового резерва и обеспечение покрытия дополнительной потребности в кадрах.

Уникальные профессиональные кадры - одно из конкурентных преимуществ любой организации, стремящейся упрочить свои позиции на рынке. Происходящие в настоящее время изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структурными изменениями в промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми непрерывными организационными и технологическими изменениями, существенным образом влияют не только на бизнес в целом, но и практику кадровой работы в организациях. Изменения носят комплексный характер, затрагивая внешнюю и внутреннюю сферы ее деятельности, коллективные и личные интересы сотрудников и, как следствие, являются важной причиной, вызывающей необходимость развития персонала организации. Характеристика основных объективных факторов, определяющих необходимость стратегически ориентированного развития персонала организации, представлена в табл. 19.

Таблица 19

Факторы объективной потребности стратегически ориентированного развития персонала организации

	Влияние фактора
	Факторы внешней среды
Научно-технический прогресс	НТП создает условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ в течение 3-5 лет. Изменения происходят, в частности, в технологии, в технике, в желаниях заказчиков, в системе общественных норм и ценностей. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием. Параллельно происходит процесс быстрого «старения» профессиональных знаний работников и, как результат, снижается их квалификация. Исправлена данная ситуация может быть путем повышения квалификации и переподготовки персонала организации, или приглашением квалифицированных специалистов со стороны
Ситуация на рынке труда и профессиональная структура населения	Нехватка высококвалифицированных специалистов требует зачастую от организации формирования собственной системы повышения квалификации (например, создание Центра переподготовки кадров)
Общественно-политические условия	Развитие персонала служит основанием профессионального продвижения работников и тем самым смягчает границы между социальными слоями в обществе. Нельзя оставить без внимания и такую важную современную тенденцию, как глобализация, которая на практике приводит к интернационализации бизнеса, быстрому росту числа мультинациональных корпораций на международных рынках. Интернационализация бизнеса предъявляет к развитию персонала особые требования: глобальное мышление, знание различных культур и иностранных языков, умение стратегически мыслить и т.д.

Продолжение табл. 19
	Влияние фактора
Динамика внешней среды	Внешняя среда превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между организациями. Организации, работающие на динамичных рынках, характеризуются стремлением добиться преимущества над конкурентами за счет инноваций. Эти изменения требуют постоянной адаптации, актуализации знаний персонала. Организации, имеющие современную систему и программы непрерывного повышения квалификации, лидируют в условиях этой конкуренции, обеспечивая постоянное приспособление и изменение имеющихся квалификаций, помогающих работникам справляться с изменившимися задачами и требованиями
Факторы внутренней среды
Поддержание конкурентоспособности организации	Конкурентные преимущества организации во многом зависят от скорости освоения нововведений, инновационного процесса, главными участниками которого являются профессионально грамотные, подготовленные работники
Формирование новой организационной структуры	Специальные программы повышения квалификации помогут персоналу активно включиться в трудовую жизнь, преодолеть барьеры общения, так как последствия изменений являются ощутимыми непосредственно на отдельных рабочих местах и происходящие перемены требуют от персонала гибкости. Необходимое желание и способность перестраиваться, совершенствование коммуникационных возможностей могут быть развиты в ходе соответствующих тренировочных мероприятий
Пересмотр стратегии организации	Отказ от массового использования узкоспециализированных работников и приоритет квалифицированным работникам широкого профиля. Использование неструктурных механизмов координации, в особенности с помощью повышения квалификации и тренировочных программ, способствует снижению спроса на структурные механизмы координации, т.е. на организационное регулирование

	Влияние фактора
Специфические особенности продуктов организации, их изменение	Существенное влияние на повышение квалификации оказывает сам продукт, в особенности интенсивность его технического обслуживания и послепродажных услуг. Послепродажное и техническое обслуживание продукта связано с необходимостью специфической квалификации персонала. Изменение особенностей продуктов вызывает возникновение новых специальностей и модернизацию старых
Обеспечение стабильности организации и персонала	Для организации чаще бывает более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающего сотрудника на основе его непрерывного обучения, чем поиск, привлечение и прием новых работников

Объективные факторы внешней среды, вызывающие необходимость развития персонала, являются так называемыми макропричинами, проявляющимися практически в каждой современной организации. Их влияние на процесс развития персонала выражается в том, что современная организация обязана занимать активную позицию на рынке, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки. В этой связи исключительно важным является именно стратегический подход к проблеме развития персонала организации, так как он обеспечивает не только развитие отдельных работников организации, но и повышение компетентности персонала всей организации.

Повышение компетентности своей основной задачей имеет формирование у персонала организации новых навыков, практических знаний и организационных способностей, которые являются надежной основой получения дополнительных преимуществ в конкурентной борьбе. В данном случае речь идет о совокупности ключевых навыков и знаний, формируемых в различных подразделениях организации и образующих в сумме уникальные организационные качества, присущие только конкретной организации. Ключевые навыки и знания формируются в результате совместных усилий различных рабочих групп, функциональных отделов и служб. Формирование ключевых навыков включает в себя: нетрадиционные методы управления персоналом с учетом круга решаемых задач, качественно новые подходы к координации работы рабочих групп и подразделений организации по всему циклу создания стоимости и т.д. Чаще всего новые навыки складываются постепенно, по мере накопления и обобщения прошлого опыта и приобретения новых знаний.

Для того чтобы навыки и знания превратились в долговременное конкурентное преимущество, на их формирование необходимо направить больше внимания и усилий, чем это делают конкуренты. При этом база новых навыков и знаний должна быть достаточно обширной и гибкой, что предполагает быстрое реагирование на будущие события. Ключевые навыки следует постоянно расширять и углублять с учетом изменений, происходящих во внутренней и внешней среде организации. Внимание руководства организации к формированию стратегически ориентированных ключевых навыков и необходимости приобретения персоналом новых знаний является залогом успешного стратегически ориентированного развития персонала организации.

Не следует забывать и о личностных факторах, которые могут проявляться по-своему в каждой организации и связаны они, как правило, с ростом объективных требований к квалификации кадров, обогащением работ, профессиональным продвижением работников, их личностными потребностями в самореализации и т.д.

Полезные советы на все случаи жизни