Кадры управления - это совокупность работников предприя­тия, занятых управленческим трудом. Кадры управления можно классифицировать по разным при­знакам: по уровням управления, профессиональной структуре, ви­дам деятельности, сложности и ответственности выполняемых ра­бот, специализации управленческого труда, по образованию.

Ис­ходя из функциональной роли в процессе управления выделяют руководителей, специалистов и вспомогательный (обслуживаю­щий, технический) персонал. Внутри групп персонал делится на должности, каждая из которых предоставляет границы компетенции работника, т.е. круг его обязанностей, права и ответственность.

По содержанию труда в аппарате управления можно выделить руководителей (менеджеров), специалистов и технических исполнителей (служащих). Руководители(менеджеры) ставят задачи, осуществляют побор и расстановку кадров, координируют работу исполнителей и различных звеньев аппарата управления, а также производственных подразделений предприятия, контролируют и регулируют ход производства, выполняют административно-распорядительные функции. В свою очередь руководители (менеджеры) подразделяются на линейных и функциональных. Линейныйруководитель (менеджер), исходя из общих целей предприятия, определяет цели своего объекта управления и конкретные задачи; устанавливает сроки выполнения задач и требования к результатам работы, принимает решения по вопросам работы коллектива; организует, контролирует и координирует работу; распоряжается выделенными ресурсами; издает приказы, поощряет и наказывает подчиненных; ведет подбор, расстановку и воспитание кадров. Функциональный руководитель (менеджер) осуществляет свою деятельность преимущественно в форме методического руководства и консультирования, в виде конкретный помощи линейным руководителям (менеджерам) при подготовке и реализации решений. Принципиальные различия между линейным и функциональным руководителями (менеджерами) в том, что линейный руководитель (менеджер) отвечает за все стороны деятельности руководимого им коллектива, а функциональный руководитель (менеджер) - за определенную специализированную часть этой деятельности. Линейный менеджер ставит задачи, определяет время, место и конкретных исполнителей этих задач. Функциональный менеджер обеспечивает разработку целесообразных методов и процедур решения задач, поставленных линейным менеджером. Линейными руководителями(менеджерами) являются директор предприятия, генеральный директор АО, начальники производств, цехов и участков, мастера. К функциональным руководителям(менеджерам) относятся заместители директора, начальники отделов, руководители других подразделений управления.

Специалисты (инженеры, техники, экономисты и др.) осуществляют разработку и внедрение в производство новых или усовершенствованных технологических процессов, новых видов продукции, технических или экономических нормативов, современных форм и методов организации производства, труда и управления и т.д. Технические исполнители (служащие)осуществляют сбор первичной информации, ее передачу и обработку, подготовку и оформление различных документов, связанных с выполнением функций управления. Данную группу составляют секретари, делопроизводители, машинистки, операторы вычислительных машин и др. работники.

Таким образом, руководитель (менеджер) - это профессия, значение которой определяется ее центральным мес­том в управлении, поскольку только руководителю принадлежит функция принятия решений. Но менеджер не только наделен пра­вом и обязанностью принимать решения; он также должен орга­низовать процесс их подготовки, выполнения и контроля. Руково­дитель должен быть способным организато­ром. На нем лежат и такие обязан­ности, как представительствовать, инструктировать, контактировать, информировать, отчитываться, рисковать, вскрывать резервы, вести переговоры. Велика и социальная роль руководи­теля. Он является организатором деятельности социаль­ной группы, арбитром во взаимоотношениях ее членов, образцом адекватного поведения, представителем группы в ее внешних контактах и т.д. В условиях рынка особо значима роль руководителя в разработ­ке и претворении в жизнь стратегии предприятия, в создании из имеющихся компонентов производства единого целого. Руководитель классифицирует работу, распределяет ее, подбирает соответствующий состав руководящих работников, обеспечивает побудительные мотивы и связь, анали­зирует деятельность предприятия, оценивает результаты работы, обеспечивает продвижение по службе и т.д.

10. Управленческие решения: сущность, классификация, факторы и этапы принятия управленческих решений

Управленческое решение - это выбор альтернативного варианта действий, осуществленный менеджером в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации. Вместе с тем решение - это продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность работы организации . Необходимость принятия решений обусловлена существованием в организации проблем.

Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам: по характеру задач : экономические, технологические, организационные решения; по значимости цели : стратегические, тактические, текущие; по сфере воздействия : организация, подразделение, отдельный работник; по длительности реализации : долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные; по характеру использования информации : детерминированные, вероятностные; по количеству критериев выбора : однокритериальные, многокритериальные; по форме принятия : единоличные, коллегиальные, коллективные; по способу фиксации решения : документированные, недокументированные.

Процесс принятия решений - последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации. Выделяют в основном восемь этапов принятия управленческого решения.

1. Анализ ситуации. Требует сбора и обработки информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными. Это позволяет им выявить проблемы, которые необходимо решить.

2. Установление причин возникновения проблемы. Общими симптомами проблем многих организаций являются: низкий рост объема продаж, производительности труда, снижение качества товаров и услуг и т.п. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде.

3. Определение критериев выбора решения. Например, принимая решение о приеме на работу нового работника критериями выбора для кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества и т.п.

4. Разработка альтернативных вариантов решения. В идеале желательно разработать все возможные альтернативные варианты решения проблемы, однако поиск оптимального решения дорого стоит. Поэтому менеджеры обычно ищут не оптимальный, а приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

5.Выбор альтернативного варианта решения .Сопоставление возможных вариантов решения производится на основе стандартов или критериев выбора. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. При этом непригодные варианты решения «отсекают» критерии выбора. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения сложных проблем необходимо учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы.

6.Согласование и принятие решения. Лучший способ согласования решения - это привлечение работников к участию в процессе его принятия.

7.Управление реализацией. Чтобы исполнить решение, прежде всего необходимо предусмотреть: кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Менеджер должен следить за выполнением решения, в случае необходимости вносить определенные коррективы.

8.Контроль и оценка результатов. На этом этапе сопоставляются фактические результаты с теми, которые планировалось получить. Основная задача контроля - выявлять необходимость в корректировке или принятии нового решения.

Факторы, влияющие на процесс принятия решений: организационная структура управления и распределение полномочий; личностные оценки и ценности руководителя; информационные ограничения; время и изменяющаяся среда; неопределенность; взаимозависимость решений; участие работников в принятии решений.

Требования, которым должны соответствовать решения, принимаемые в процессе управления: минимальное число корректировок; сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение; решения не должны противоречить друг другу; решение должно исходить от непосредственного руководителя; решение должно быть своевременным.

Не вызывает сомнения тот факт, что эффективность работы учреждения во многом определяется эффективностью управлен­ческой деятельности его руководителя. Понятия «эффективное управление», «эффективный руководитель» прочно вошли в лек­сикон современной практики управления, к сожалению, так же, как и «неэффективное управление», «неэффективный руководи­тель».

В 30-е гг. XX в. с позиции так называемой «теории черт» были осуществлены первые попытки создания образа эффективного руководителя через выделение общих для лучших руководителей совокупностей личных качеств. Однако результаты большого чис­ла исследований, посвященных определению этих качеств, были весьма противоречивы: во многих случаях эффективные руково­дители отличались интеллектом, знаниями, ответственностью, активностью, надежностью, социальным участием, но в других ситуациях проявляли другие качества. Принципиально важный вывод, к которому пришли ученые, состоял в том, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обла­дает некоторым набором личных свойств, т.е. нет личностных ка­честв, однозначно связанных с эффективностью деятельности человека в роли руководителя. Ни ум, ни решительность, ни воля, ни какое-либо другое качество не являются гарантами успеха, так же, как и недостаток каких-то качеств не обязательно ведет к неуспеху.

В образовании эффективность управления общеобразователь­ным учреждением часто связывается с термином управленческая культура руководителя.

К.М.Ушаков раскрывает понятие «культура», применительно к организации как:

Систему отношений, включающую много подсистем или спе­циальных отношений, используемую группой людей или челове­ческим обществом с целью определения поведения в разных ус­ловиях и обстоятельствах; - систему представлений, ценностей, правил, норм, обычаев, верований, привычек, традиций, кодов, знаний, употреблений, практик, законов, знаков и т.д., известных и разделяемых члена­ми общества и передаваемых через поколения в рамках общества;

Сочетание реакций, внешних и внутренних мотивов, которые общество в течение длительного времени воспринимает как вер­ные;

Структурированную систему моделей мышления и поведения, которые характеризуют сообщество;

Тенденцию вести себя в обществе определенным образом;

Коллективное умонастроение, коллективное ментальное про­граммирование .

В русле такого видения культуры имеет смысл говорить как о требованиях к современному руководителю организации, так и о стиле его управленческой деятельности, являющейся одним из компонентов управленческой культуры.

В соответствии с рассмотренными представлениями о совре­менном руководителе и культуре к руководителю предъявляется ряд следующих требований, сформулированных М.Вудкоком и Д.Фрэнсисом на основании исследований по выделению ос­новных факторов, влияющих на эффективное управление.

1 . Способность управлять собой и своим временем - интегративная способность, включающая в себя: равновесие между лич­ностными и профессиональными запросами и потребностями; рациональное и результативное использование времени, вообще, и рабочего, в частности; эффективное ранжирование дел; целесо­образное общение с окружающими; наличие чувства собственно­го достоинства; умелый «уход» от стрессов.

2. Наличие разумных личных ценностей - основные жизненные позиции, которые позволяют современному руководителю выно­сить правильные суждения о том, что важно, а что нет, и прини­мать правильные управленческие решения.

3. Наличие четких личных целей, ориентирующих руководителя на конкретные дела и их результаты и дающих возможность ран­жировать силы, время и другие ресурсы управленческой деятель­ности.

4. Постоянный личный рост, развитие на основе знания себя и своих индивидуальных возможностей, что предполагает выделе­ние времени для развития, положительное отношение к препят­ствиям, оценку собственного опыта, веру в свои силы, реагиро­вание на изменения в карьере через управление профессиональ­ным развитием.

5. Умение эффективно решать проблемы, предполагающее по­стоянную нацеленность на решение проблем, выбор адекватных методов, использование системного подхода, определение ответ­ственных за проблему, четкая постановка цели работы каждого, установление критериев для определения успеха, умелое обраще­ние с информацией, эффективное планирование, выделение вре­мени на анализ, эффективное координирование работы коллек­тива.

6. Способность к инновациям - интегративная способность ру­ководителя, включающая положительную оценку творческого подхода в других людях, веру в свои творческие способности, умение выделять факторы, препятствующие творчеству, настой­чивость в решении задач, умение порвать с традициями, потреб­ность в переменах, использование системного подхода к реше­нию проблем и отбору новаторских идей по их решению, умение учиться на ошибках, стремление к риску.

7. Способность влиять на окружающих, характеризующаяся умениями правильно оценивать окружающих, устанавливать вза­имоотношения, ясно излагать мысли, наличием реалистичного представления о собственном «Я», уверенного поведения, стрем­ления быть настойчивым, умением «услышать» другого, желани­ем его понять.

8. Знание современных управленческих подходов, предполагаю­щее знание стилей управления и собственного стиля, изменение стиля управления в зависимости от потребности и ситуации, уме­ние добиться от людей всего, чего они могут дать.

9. Способность руководить (умело использовать людские ресур­сы) - формируемая и развиваемая способность руководителя. Она включает понимание собственной роли и факторов, влияющих на выполнение этой роли, адаптацию стиля управления к переме­нам в обществе, системный подход к анализу работы, квалифи­цированное делегирование полномочий и создание позитивной обратной связи, поиск активизации деятельности сотрудников и критериев успеха.

10. Умение обучать и развивать подчиненных - особое умение руководителя, связанное с его воспитательными функциями. Ру­ководитель должен стремиться создать в коллективе положитель­ную среду для учебы, анализировать потребности сотрудников в обучении, систематически оценивать сотрудников, знать сильные и слабые стороны подчиненных, ставить цели, требующие уси­лий, использовать возможности развития в процессе работы.

11. Способность формировать и развивать рабочие группы, ха­рактеризующаяся наличием навыков управления, созданием бла­гоприятного психологического климата, заинтересованностью в результатах работы, правильным подбором работников и четким распределением между ними обязанностей, поддержкой личност­ного развития подчиненных, формированием эффективных внутриколлективных отношений, использованием конфликтов в кон­структивных целях, поощрением работников, идущих на риск, предъявлением высоких требований к подчиненным.

Теоретиками менеджмента была выделена совокупность индивидуальных качеств для эффективного управ­ления людьми. Рассмотрим эти качества подробнее.

1. Адаптационная мобильность - склонность к творческим фор­мам деятельности, непрерывному углублению знаний; нетерпи­мость к косности, консервативным проявлениям; стремление учить других; желание качественных изменений в организации и содер­жании собственной деятельности; готовность к обоснованному риску; стремление к нововведениям; расширение круга своих пол­номочий; самообладание, предприимчивость и т.д.

2. Контактность - общительность, экстравертность (направ­ленность на внешний мир и деятельность в нем); интерес к лю­дям; высокий уровень притязаний в сфере межличностных отно­шений, способность располагать к себе людей, видеть себя со сто­роны, выслушивать, понимать и убеждать людей; умение взгля­нуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника.

3. Стрессоустойчивость - интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях; самообладание и трез­вость мышления при принятии коллективных решений.

4. Доминантность - властность, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах и лю­бой ценой; готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права; игнорирование авторитетов; самоуважение, соседствующее с вы­сокой самооценкой, завышенным уровнем притязаний; смелость, волевой характер.

Деятельность руководителя - это, в первую очередь, управле­ние процессами согласования различных видов деятельности в организации и анализа динамики процесса внутри группы и уп­равления этой динамикой.

К главным управленческим функциям руководи­теля относятся: планирование (прогнозирование), организация, мотивация (целеполагание), регулирование и контроль. Они рас­сматривались в предыдущих главах.

В результате исследований было получено несколько сотен частных характеристик управленческой деятельности. Они были классифицированы в 37 категорий, охватывающих базовые навыки, умения и качества, присущие руководителям, имеющим высокие показатели. Результаты обработки показали, что для различных уровней управления обеспечивают продуктивность работы следующие характерные качества: для высших руководителей - развитость концептуального мышления; для средних - умение обеспечить соответствующую мотивацию исполнителей и психологический климат; для низших - деятельное знание технических аспектов выполняемых задач.

Профессионально стратегическим управлением всегда занимались политики и военные. Повышенное внимание современного бизнеса к стратегическому управлению определяется его природой, базирующейся на конкурентной борьбе. В этом плане становится необходимым изучение факторов, определяющих конкуренцию в бизнесе, и соответственно учет их действия при разработке и реализации стратегии компании. Решение этой стратегической задачи делает необходимым анализ и оценку подходов, лежащих в основе системы подготовки кадров, стратегического управления подготовкой человека будущего.

Общие требования к лицам, принимающим решения стратегического уровня. Исследования по анализу и выявлению профессиональных качеств менеджеров высшей квалификации, проведенные Институтом прикладных исследований (США) в течение 18 лет и охватившие в общей сложности 1 500 человек, показали, что наиболее важными являются 10 качеств менеджера, основные из которых требуют стратегической подготовки:

ярко выраженная способность к стратегическому планированию и прогнозированию;

принятие правильных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении ресурсов;

стремление увеличить количество своих обязанностей за счет расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня;

незаурядное умение принимать творческие и рациональные решения в условиях большой степени риска. Избегание продолжительного пребывания в «зоне комфорта»;

исключительная уверенность в собственных силах: неудачи воспринимаются только как временные неурядицы;

стремление иметь значительные права и, следовательно, нести большую ответственность;

значительные склонности к интуитивному предвидению и абстрактному анализу развития сложных процессов и критических ситуаций;

понимание работы как главной ценности, в которую вкладываются все способности и силы. Обладание чувством «внутренней оценки» своих действий, которые не всегда согласуются с окружающими;

концентрация внимания на решении проблемы, а не на выявлении виновников. Желание работать с такими подчиненными, которые не боятся риска и умеют принимать самостоятельные решения;

посвящение собственной жизни реализуемым идеям и результатам их внедрения.

В результате исследований путем анализа многочисленных опросов руководителей высшего звена из высокоприбыльных компаний было получено несколько сотен частных характеристик управленческой деятельности. Они были классифицированы в 37 категорий, охватывающих базовые навыки, умения и качества, присущие руководителям, имеющим высокие показатели. Результаты обработки показали, что для различных уровней управления обеспечивают продуктивность работы следующие характерные качества персонала управления: для высших руководителей - развитость концептуального мышления; для средних - умение обеспечить соответствующую мотивацию исполнителей и психологический климат; для низших - деятельное знание технических аспектов выполняемых задач.

При этом аналитическую группу качеств составили способности:

формировать долгосрочные и краткосрочные цели;

выявлять существенно важные характеристики окружающей среды;

вовремя осознавать необходимость принципиальных изменений.

Исходя из этой классификации качеств преуспевающих менеджеров, руководитель на стратегическом уровне должен обладать стратегическим мышлением и иметь аналитические способности. На каждом иерархическом уровне управленцы должны обладать профессиональными и личными качествами, соответствующими этому уровню.

Исходя из вышесказанного, необходимые качества современного менеджера - это:

ум - для анализа ситуаций, оценки обстановки, постановки задач подчиненным;

беспристрастность - для подчинения всего персонала организации логике решения задач;

гуманность - для учета моральных факторов, возможных слабостей подчиненных и выбора соответствующих форм воздействия;

мужество - для сохранения личной стойкости, готовности корректировать свое состояние в соответствии с логикой развития событий;

строгость - для поддержания дисциплины и порядка в организации.

Стратегическое мышление

Стратег - это, прежде всего, абстрактный мыслитель, действует совместно с тактиком, конкретизирующим его абстрактные планы, программы. Стратег воплощает заказы политиков, используя механизмы стратегического управления обществом, фирмой, учитывая их наличные и потенциальные ресурсы.

Полководцы отмечали различие логик боя и войны, которые часто не только не совпадали, но и принципиально различались. Стратег обращает внимание на целое, где абстрактная цель и сущность войны сохраняется. Цель абстрактной войны - лишить неприятеля возможности сопротивления. Тактик сосредоточен на актуальном, ситуационном в деятельности. Он реализует инструментальную функцию боя. Целевая функция, идущая от заказчика, политика, является периферической для «инструмента» (войска).

В стратегии инструментальность военной деятельности сочетается с целевой функцией, и уже становится мало лишь обезоружить противника. В рамках инструментальной функции боя существуют свои инструментальные цели и способы их достижения. История имеет достаточно примеров различия между достижением инструментальных целей (тактика) и целей войны (стратега). Примером может быть «Пиррова победа» или отход и последующий разгром Наполеона после сражения под Бородино.

Анализ стратегических и тактических целей показывает, что в организации управления для целей тактических характерны технологичность и задачность, а стратегических - усложнение (до возникновения проблем) форм управления. В практической деятельности управленцев это проявляется в специфике управления на микро- и макроуровнях.

Результаты исследований позволяют составить предварительный перечень профессиональных требований к стратегическому мышлению. В качестве единиц (целостности), в которой строится стратегия, могут выступать предприятия, отрасль, регион, страна и т. п. В любом случае должен быть управленец, ответственный за бытие единицы и создающий абстрактные нормы, проекты этого бытия в фиксированных условиях.

Профессиональные требования к стратегическому мышлению:

1. Реакция на внешние условия и их выраженность в требованиях к системе.

структуры, потребностей системы, потенциала, актуальных целей, планов (организации);

соотнесения прошлого, будущего и настоящего системы, динамики внешних условий;

специфических факторов внешних условий, значимых для системы.

3. Создание плана поведения, правил реагирования системы на изменяющиеся условия.

4. Рассмотрение стратегии в качестве:

абстрактного проекта деятельности звеньев системы и системы в целом, средства принятия конкретных решений;

реакции на качественные изменения внешних требований;

побуждающей к поиску новых перспектив развития системы;

способствующей унификации процессов принятия решений;

снижающей уровень неопределенности в содержании частных решений;

средства оценки частных проектов деятельности, требований ведущей системы ценностей, основы для создания опорных точек реализации.

5. Связь стратегии, прежде всего, с ресурсным анализом на стадии создания и подготовки к реализации, с вовлечением наиболее «сильных» сторон системы, с возможностью переопределения важнейших ее параметров;

6. Владение общей и понятийной культурой мышления.

7. Опора на мировоззрение как средство стратегического проектирования.

8. Стремления к полноте фиксации и учета меняющейся информации, к структурированию содержания информационных потоков, максимальной «основательности» в мышлении.

9. Способность «не обманываться» на материале изменяющейся информации.

10. Максимизация «тонкости» и проницательности в мышлении.

11. Способность к прогнозированию хода событий и использование принципа «причина - следствие», объектной каузальности.

12. Владение теорией деятельности и системодеятельностным проектированием.

13. Умение:

находить выход из тупиковых ситуаций;

объединять положительные и отрицательные явления в единую картину, превращать отрицательное в то, что может быть полезным, различать положительное и отрицательное в явлении, выявлять скрытое в явлении, выбирать лучшее решение;

мыслить в схемах и схематических изображениях, выявлять роль отдельных факторов в явлениях.

14. Стремиться к регулированию «объема» и напряжения хода событий в целом, к полному познанию себя и партнеров, к глубине и истинности в мышлении.

Среди множества требований к стратегу, его мышлению, действиям, самоопределению, воле и т. д. существуют такие, которые наименее учитываются в принятии стратегических решений. Прежде всего, это требование к культуре мышления вообще и рефлексивному мышлению в частности. Стратег должен оперировать как конкретными, стихийными, ситуационно-имитационными, так и абстрактными, конструктивными представлениями. Следовательно, необходимо уметь применять различные знаково-символические средства (абстрактные схемы и т. п.), с помощью которых выражается фиксируемое и оперативно-манипулируемое содержание. Сами процедуры оперирования регламентируются различными рефлексивными функциями и соответствующими логическими формами.

Чтобы стратегия была применена в практической реализации, необходима культура формирования, использования и совершенствования групп, соотнесенных с организацией управленческой иерархии. В этой культуре совмещается соответствующие мыслетехники, психотехники, группотехники в процессах общения, коммуникации, постановки и решении задач и проблем.

Виктор Колпаков ,
кандидат военных наук, профессор кафедры управления персоналом Межрегиональной академии управления персоналом (г. Киев, Украина), полковник в отставке.

Руководитель - это не профессия, это социально-производственная роль, общественная позиция человека в данном конкретном коллективе.

Для успешного управления трудовым коллективом руководитель должен обладать определенным набором качеств, которые подразделяются на деловые, политические и моральные.

Деловые качества характеризуются наличием у руководителя высокой научно-технической и экономической подготовки и знаний в области государственного законодательства, педагогики, организаторских способностей.

Политические качества проявляются в его общественно-политической деятельности, привлечении трудящихся к управлению производством, искоренении бюрократизма, заботе об идеологическом воспитании трудящихся.

Моральные качества характеризуют руководителя с точки зрения нравственности, человечности, порядочности. В настоящий период мы переходим к новой управленческой философии, новой управленческой парадигме, что предопределено кардинальным изменением внешней среды предприятия (ужесточение конкуренции на рынках сбыта, сокращение рынков сбыта в связи с возросшей массой конкурентов, сокращением материальных и сырьевых ресурсов, наличием кризисных явлений и т.п.).

Все это требует новых, адекватных современным условиям, систем управления на уровне предприятия и предъявляет жесткие требования к личностным качествам руководителя. Требования к должности могут совпадать с личностными установками и способностями человека, и тогда эта деятельность для него и для руководимых им людей. Но если он стремится к лидированию, а должность не соответствует его притязаниям, - это проявляется в неудовлетворенности человека своей работой и вызывает эмоциональную напряженность со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Если же он занимает должность руководителя, но по своим социально-психологическим показателям (свойствам характера и способностям) не соответствует этой роли, то это проблема не только его личных амбиций, но и работоспособности всего руководимого им коллектива.

Так административная деятельность опирается на универсальный набор личностных свойств, которые обеспечивают организаторские способности, умение подчинять и вести за собой людей, интегрировать трудовой процесс, принимать самостоятельно решения, осуществлять при этом соподчиненность по отношению к вышестоящим структурам. При этом часть специальностей отходит на второй план и начинает играть второстепенную роль.

Эффективный руководитель

Все мы работаем, и нам не безразлично, кто нами руководит. В этом разделе речь пойдет не просто о руководителе вообще, а именно об эффективном руководителе.

Любая организация, предприятие может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная. Соответственно двум этим организационным структурам присущи типы отношений людей: формальных и неформальных.

Отношения первого типа - должностные, функциональные; отношения второго типа - психологические, эмоциональные.

Руководство - это феномен, имеющий место в системе формальных отношений. Руководитель назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как производственных, так и негативных). Роль руководителя заранее определена, оговорен круг функций. Социальное влияние в группе реализуется по официальным каналам, присущ момент известной субординации отношений. Руководство является средством координации, организации отношений членов коллектива.

Отношения второго типа - неформальные (психологические, эмоциональные). Во главе этих отношений в коллективе выдвигается лидер, как бы «один из нас». И не случайно, что лидерство способно переходить в руководство, руководитель становится лидером. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем очень много.

Выбор критериев, позволяющих оценить деятельность «эффективного руководителя», не прост. В самом общем виде все возможные критерии эффективности подразделяются на два класса: психологические и непсихологические.

Руководитель считается эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по перечисленным психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности.

Применительно к личности руководителя можно воспользоваться классификацией, предложенной американским психологом М. Шоу (1971). Следуя логике его рассуждений, личность руководителя можно «разложить» на три класса составляющих:

1. Биографические характеристики.

2. Способности.

3. Черты личности Розанова В.А. Психология управления. - М.: ЗОА «Бизнес-школа», 2000. С. 23..

Л. Якокка писал: «Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляется со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немало постиг… Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания?» Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. - М., 1990. - С. 48. . Но история развития предпринимательства показывает, что у истоков создания крупнейших промышленных гигантов современности нередко стояли очень молодые люди - А. Морите, А. Хаммер. Поэтому возраст руководителя не имеет значения.

Другая характеристика личности руководителя - пол. Не вызывает удивления послужной список женщины-современницы: директор, начальник, дипломат и т. д.

Тем не менее, традиционно исследования в области психологии управления ориентированы на мужчину-руководителя, т. к. во все времена (кроме далекого матриархата) мужчины явно доминировали среди руководителей как на государственной службе, так и в бизнесе. Однозначной оценки на данную проблему в психологии менеджмента нет.

Пока что трудно сказать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина.

В отличие от возраста и пола социально-экономический статус и образование для занятия руководящей деятельностью чрезвычайно важны. Обстоятельство, что образовательный уровень играет важную роль в карьере руководителя, подчеркивают многие авторы (Л. Якокка, Р. Макнамара, А. Морита). В настоящее время в нашей стране многие руководители имеют дипломы по двум специальностям (инженерные, экономические и социальные науки), подчеркивается знание иностранного языка.

К объективным факторам эффективного руководства относится статус в обществе. Исследования однозначно подтверждают прямую зависимость занятия руководящих должностей от социального происхождения и статуса человека. Ф.Е. Фидлер: «Лучший способ стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет компанией» Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н. Социология и психология управления. - Ростов-н/Д.: Феникс, 2001. С. 416.. История знает немало и обратных примеров. Так что путь «наверх» в руководстве никому не заказан.

Способности делятся на общие - интеллект и специфические (знания, умения и т. п.). Интеллект от латинского intellectus - понимание, в широком смысле - совокупность всех познавательных функций человека и восприятия до мышления и воображения.

Схематически возможная цепочка связи «интеллект руководителя - эффективность руководства», включая промежуточные переменные, отображена на нижеприведенной схеме. Вот один из реальных вариантов интерпретации содержания этого рисунка: недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных (группы) и напряженные отношения с вышестоящим начальником имеют своим следствием снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

По терминологии известного психолога Б.М. Теплова, существует не менее нужный руководителю практический интеллект. Сегодня эти мысли чрезвычайно актуальны. Они помогают лучше уяснить, почему выдающиеся по показателям академической успеваемости выпускники вузов зачастую далеки от успехов в менеджерской карьере. Все дело заключается в том, что в функциях менеджера работа приближена к практической, а в учебной деятельности студента - преимущественно теоретического направления. Отсюда и разница в требованиях, предъявляемых разным составляющим интеллекта: уму практическому и уму теоретическому.

Для руководителя просто необходимы специфические способности личности, которые важны для успешного выполнения управленческой деятельности, это специальные умения, знания, компетентность, информированность.

Выяснению влияния определенных качеств на эффективность руководства были посвящены достаточно многочисленные исследования. Р. М. Стогдилл (США) обобщил результаты 163 таких работ, пытаясь установить наличие и «характер зависимости между отдельными чертами и успехом руководителя» Аксененко Ю.М., Каспарян В.Н. Социология и психология управления. - Ростов-н/Д.: Феникс, 2001. С. 416..

К их числу относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

руководитель психологический личностный качество