Курсовая работа

Управление конфликтом в организации

Введение

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценка тех или иных событий достаточно часто приводит к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликт.

Конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества, любой организации. В современном обществе, в условиях ркогда ежедневно увеличивается «скорость жизни», когда стрессы знакомы почти любому не понаслышке, когда каждый к чему-то стремится и чего-то боится, проблемы поставленные конфликтологией - предотвращение, анализ, прекращение конфликтов - стали особенно актуальны. Конфликты «пущенные на самотек», могут привести к нежелательным последствиям, снизить эффективность работы организации.

Целью курсовой работы является изучение основ конфликтов в организации, понятие конфликта и его роль в организации.

Задачи курсовой работы изучить:

а) сущность и структуру конфликта;

б) классификацию конфликтов;

в) способы разрешения конфликтов.

Предметом исследования курсовой работы является конфликт.

Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблеме конфликта в организациях.

Поэтому руководитель должен уметь своевременно выявить и предотвратить конфликт.

В связи с этим выбранная тема курсовой работы очень актуальна.

1. Теоретические основы конфликтов в организации

.1 Понятие конфликта и его роль в организации

Конфликт нередко определяется как отсутствие согласия между двумя и более участниками. При этом одна сторона пытается добиться реализации своих взглядов и помешать другой сделать тоже самое. Конфликт - это вид противоречия, который может привести или к развитию деятельности организации, или к ее угасанию. В конфликтах человек может вести себя как агрессивное существо.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценка тех или иных событий достаточно часто приводит к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Конфликтная ситуация - это противоречия позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств для их достижения, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанное слово, мнения, т.е. инцидент - и конфликт может начаться.

Инцидент (повод) - активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (пусть даже не умышленно) интересы другой стороны.

Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы: значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия; наличие препятствия, которое выдвигает один из оппонентов на пути к достижению цели другими участниками (даже если это субъективное восприятие, а не реальность); превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон.

В конфликтной ситуации уже проявляются возможные участники будущего конфликта - субъекты или оппоненты, а так же предмет спора или объект конфликта.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации.

Объектом конфликта становиться то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

Конфликтная ситуация - состояние достаточно подвижное, неустойчивое, легко может измениться при изменении любого из составляющих элементов: взглядов оппонентов, отношений объект - оппонент, при подмене объекта конфликта, появлении условий, затрудняющих или исключающих взаимодействий оппонентов, отказе одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия и др.

При взаимодействии субъектов на поведение каждого из них оказывает влияние формальный, а иногда и не нормальный статус оппонентов, их ранг, т.е. уровень власти, которым реально они располагают.

При столкновении «начальник - подчиненный» изначально ранг начальника выше ранга подчиненного, но в последствии могут появиться самые разные причины, меняющие такую расстановку сил (переход подчиненного на более высокую должность, привлечение подчиненным на свою сторону вышестоящих руководителей).

Конфликт - борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника.

В данном определении четко и ясно указанны цели конфликтного взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем действия перечисляются в порядке нарастания их силы.

Несколько позднее было представлено такое представление конфликта:

конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта:

а) наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

б) неделимость объекта конфликта, то есть предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

в) желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

1.2 Классификация конфликтов

Классификация конфликтов представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Виды конфликтов

Антагонистические конфликты представляют способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противников в споре.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Социальные конфликты представляют собой высшую стадию развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов. Они характеризуются усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей, коллективов, индивидов. Такие конфликты предполагают наличие значительного промежутка во времени между объективными причинами, породившими эти конфликты, от самих конфликтов и их последствий.

Особенностью организационных конфликтов является то, что они являются следствием организационного регламентирования деятельности личности: применения должностных инструкций, внедрения формальных структур управления организацией и др.

Эмоциональные, или личностные, конфликты характеризуются тем, что неудовлетворение интересов отдельной личности сразу же приводит к ее столкновению с окружающими. Эти конфликты, как правило, вызываются чувствами зависти, враждебности, антипатии и являются быстрой реакцией индивида на ущемление его интересов. Происходит совмещение (замещение) препятствия к достижению целей и личности, которая, по мнению индивида, мешает ему эту цель достичь. Пример: столкновения в очередях, в домашних условиях, внешне не всегда мотивированные.

Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий. Вертикальные - предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия у участников конфликта; начальник - подчиненный, вышестоящая организация - предприятие, малое предприятие - учредитель. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики - потребители.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: международными (при межгосударственных столкновениях), правовыми, социальными, этическими.

При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.

В науке менеджмента (в зависимости от количества участников) различают виды конфликтов: внутриличностный; межличностный; конфликт между личностью и группой; конфликт между группами людей, или межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт

Этот вид конфликта возникает как следствие разных условий:

а) человек, стремящийся к разным целям, должен выбрать вариант поведения, ощущая при этом внутренний разлад, который
влияет на его поведение; б) ролевой конфликт возникает тогда, когда к работнику администрация предъявляет разные требования;

в) конфликт может возникнуть и тогда, когда требования по
службе противоречат взглядам, ценностям человека. Отделы персонала могут и должны отслеживать эти конфликты. Помогая человеку справиться с его внутриличностными конфликтами, отдел персонала может значительно поднять производительность труда этого работника. Для этого отделу персонала нужно запланировать такое направление в своей работе и включить его в положение об отделе персонала.

Присутствие внутриличностных конфликтов можно обнаружить разными методами: анализируя поведение человека, проводя опросы, интервью и т.д.

Межличностные конфликты (противоречия)

Это такой вид конфликта, который, возможно, оказывает самое сильное влияние на производственный процесс. Типичные виды таких конфликтов:

) конфликт между работодателем и наемным работником;

) конфликт между руководителями структурных подразделений за усиление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной, маркетинговой политики организации и т.д.;

конфликт, в основе которого лежат симпатии и антипатии между администратором и работником;

) конфликты из-за получения более выгодной работы;

) конфликт из-за влияния в организации, фактически из-за власти и т.д.

В организациях такую борьбу вынуждены вести многие отделы персонала. Цель борьбы - усилить свое влияние на политику организации для того, чтобы решение организации было более эффективным.

Как же повысить роль отдела персонала в глазах руководителя, учитывая, что большинство работников отдела персонала считают, что у них нет таких полномочий, которые позволили бы им реализовать свои способности полностью?

Разных способов немало, и это, конечно, не интриги. На наш взгляд, отдел персонала может предоставлять руководству такую информацию, которая позволит ему принимать более эффективные решения. У менеджера должна существовать потребность в такой информации для научного управления кадрами.

Эта информация может быть представлена в виде таблиц, сделанных на компьютере и содержащих следующие сведения:

О вакантных местах. Эта таблица должна оформляться ежедневно.

Рассмотренные конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные (таблица 2).

конфликт организация разрешение предотвращение

Таблица №2.

ПозитивныеНегативныеРазрядка напряженности между конфликтующими сторонамиБольшие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликтеПолучение новой информации об оппонентУвольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально - психологического климата в коллективеСплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагомПредставление о побежденных группах как о врагахСтимулирование к изменениям и развитиюЧрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия и ущерб работеСнятие синдрома покорности у подчиненныхПосле завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудниковДиагностика возможностей оппонентаСложное восстановление деловых отношений (шлейф конфликта)

О том, насколько каждый работник соответствует своей должности. Оценка может быть представлена в виде коэффициента со значением от 1 (полное несоответствие) до 100 (полное соответствие).

Об удовлетворенности работой на каждом рабочем месте. Эти данные в виде коэффициента отдел персонала может получать путем анализа и обновлять один раз в месяц. Подобная информация необходима для повышения качества управленческих решений.

О том, насколько оплата труда на каждом рабочем месте отличается от средней оплаты труда на рынке рабочей силы. Отделы персонала должны постоянно следить за стоимостью рабочей силы по всем профессиям на рынке рабочей силы.

О напряженности во всех отделах и службах, между службами.

Об уровне исполнения своих задач каждым работником, а значит, об эффективности его деятельности. Эти задачи должны быть оговорены в трудовом договоре (контракте), должностной инструкции, плане индивидуальной работы.

Об уровне квалификации каждого работника - например по уровню образования, по опыту и, возможно, по достижениям.

О повышении квалификации каждым работником.

Конфликты между личностью и группой в организации

На поведение человека в организации активное влияние оказывает окружение, в котором он работает. В нем разрабатываются групповые нормы поведения и нормы труда.

Если человек строит свое поведение на основе норм, отличных от норм группы, то в его отношениях с группой возникает конфликт. Это может быть:

.Конфликт работника с группой, в которой он работает. Отдел персонала должен четко представлять, какие это отношения.

.Конфликт группы со своим формальным руководителем.

Если этими отношениями никто не управляет, они складываются стихийно.

И, как правило, их развитие вредит организации, дестабилизирует ее деятельность.

Межгрупповой конфликт

Любая организация состоит из разных групп: формальных и неформальных. Между группами существуют противоречия, нередко проявляющиеся в форме конфликтов.

Наиболее значимые конфликты могут возникнуть:

а) между профсоюзом и администрацией;

б) между линейным и штабным персоналом;

в) между разными подразделениями, например между юридической службой и бухгалтерией, службой производства и службой маркетинга, между отделом персонала и производством и т.п.

Причины противоречий в организации

Для управления противоречиями нужно знать причины их возникновения. Часть причин уже была названа. Перечислим ряд других.

Корпорация представляет объединение людей, а все люди, естественно, разные.

Ограниченность ресурсов.

Ресурсы ограничены в любой корпорации. Для наиболее эффективного достижения целей корпорации их нужно распределять, что всегда вызывает возражение какой-то части корпорации, а значит, влечет за собой конфликты.

Различие в целях людей, групп людей (причем это касается как формальной, так и неформальной корпорации. Например, юридическая служба не рекомендует определенные сделки, связанные с большим риском для корпорации, и т.д.).

Разные представления о способах деятельности, средствах достижения целей корпорации. Например, при решении вопроса, как повысить конкурентоспособность корпорации, службы снабжения, производства, финансирования, маркетинговая, юридическая, бухгалтерская могут предлагать разные пути, вступая в конкуренцию, конфликт между собой.

Взаимозависимость людей, связанных производственным процессом. Если эти связи не отлажены, не имеют эффективного управления, конфликты неизбежны. Предположим, одно подразделение выполнило свою работу некачественно, что привело к сбою работы всей корпорации. Очевидно, что такой факт чреват конфликтами в корпорации.

Разные ценностные ориентации людей, групп. Такими ценностями могут выступать как взгляды человека на дозволенные виды поведения, так и представления о добре и зле, справедливости и несправедливости, свободе и зависимости и т.д.

Разный жизненный опыт людей, разное отношение людей к другим людям, разные жизненные и профессиональные установки (например, человек, ориентированный на сотрудничество, и человек с ярко выраженной агрессивной установкой), разный возраст, разный уровень культуры и т.п.

Слабая организация информационного обеспечения. Когда решения менеджеров доходят до исполнителей и наоборот с искажениями, возникновение конфликтов неизбежно.

Имущественное неравенство и неравенство получаемых почестей, вознаграждений и т.п., которое еще Аристотель назвал причиной конфликта.

Соперничество, конкуренция в корпорации.

Недоверие людей.

Равенство участников корпорации, равенство способностей, равенство надежд на достижение целей, на получение ограниченных благ.

Нормы, которые регулируют деятельность этой корпорации.

Напряженные отношения людей.

Корпорацию можно рассматривать как арену действия борющихся между собой личностей, каждая из которых имеет свои экономические и политические интересы, понимание мира, ценностей и того, как должны быть устроены общество, корпорация, отношения между людьми.

Модель процесса противоречий на стадии конфликта

Рассмотрим модель конфликта как процесс (рисунок 2)

Рисунок 2 - Модель конфликта как процесс

Две стороны, имеющие разные мнения, применяют все возможное, чтобы победила их точка зрения.

При этом обычно используют следующие средства:

а) убеждение;

б) поощрение, вознаграждение;

в) запугивание;

е) принуждение и др.

Обычно называют семь дисфункциональных последствий конфликтов:

) снижение производительности, отрицательное эмоциональное состояние, рост текучести кадров (люди уходят из организации), усиление чувства неудовлетворенности собой;

)сокращение сферы сотрудничества;

) увеличение конкуренции между группами, возрастание влияния групповых норм;

) формирование отрицательного представления о конкуренте как о враге;

) сокращение продуктивного сотрудничества;

) повышение агрессивности между группами;

) сосредоточение внимания на борьбе между группами, перенос внимания с общей задачи корпорации на конфликт.

1.3 Способы разрешения конфликтов

Общие условия разрешения конфликтов были названы разными социологами, но среди них следует особо выделить три условия, названные Р. Дарендорфом.

Первое условие - каждая из сторон конфликта должна признать наличие конфликтной ситуации, а за оппонентом - само право на существование. То есть регулирование конфликта невозможно, если одна из сторон заявляет, что противоположная сторона не имеет права на существование или что позиция противоположной стороны недопустима.

Второе условие - уровень организации сторон. Чем он выше, тем легче достичь договоренности.

Третье условие - обе стороны должны согласиться соблюдать определенные правила взаимоотношений.

Известно несколько способов разрешения конфликтов.

Первый - разъяснение требований к работе. Нередко отсутствие информации является причиной конфликтов, порождая домыслы, вымыслы. Если кадровые службы организуют эффективное функционирование информации, каждый член корпорации знает свои права и обязанности, четко представляет политику организации, процедуры и правила работы, включая правила определения оплаты труда, распределения поощрений, материальных благ.

Каждый работник должен знать абсолютно точно, что от него ждут в корпорации.

Второй - применение координационных механизмов. Когда между двумя отделами возникают противоречия, то для предотвращения и разрешения конфликта необходимо создать единый координирующий орган.

Третий - установление общих целей для конфликтующих сторон. Новые цели, особенно высокие моральные цели, требуют объединения усилий, что ведет к разрешению конфликта, замене его сотрудничеством.

Четвертый - эффективное использование систем вознаграждений, то есть вознаграждать нужно лишь тех людей, которые достигли положительных результатов.

Методы разрешения конфликтов.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или коррекция поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтов. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

а) внутриличностные, то есть методы воздействия на отдельную личность;

б) структурные, то есть методы по устранению организационных конфликтов;

в) межличностные методы или стили поведения в конфликте;

г) переговоры;

д) ответные агрессивные действия - эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Данные методы не рассматриваются в этой работе.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я - высказывание», то есть способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Компоновка заявления от «я» состоит из: события, реакции индивида, предпочитаемого исхода для личности.

Событие. Создавшаяся ситуация с учетом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: «Когда на меня кричат…», «Когда на моем столе разбрасывают вещи…», «Когда мне говорят, что я был вызван к начальнику…».

Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от «я», не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: «Я обижен на вас…», «Я буду считать, что меня вы не понимаете…», «Я решаю все делать сам…».

Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои пожелания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленное «я - высказывание», в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него, подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.

Структурные методы, то есть методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся:

разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления;

координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в корпорации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними;

общеорганизационные цели - данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение;

система вознаграждений предполагает использовать стимулирование как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно не поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объемов продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли корпорации.

Межличностные методы . При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

В зависимости от поведения участников конфликта, в том числе и тех, кто его решает, различают шесть способов разрешения конфликта:

) уклонение - человек, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфликту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а организация проводит политику, которая имеет профилактическую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возникающих конфликтов, а также появившиеся напряженности и принимает меры к их разрешению, снятию;

) сглаживание конфликта - используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудничества. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с помощью 15 методов, включая, например, такие, как ссылка на авторитеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их предупреждение и т.д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается;

) принуждение - противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководителю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Принуждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипатию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально;

) поощрение, предоставление преимущества человеку в обмен на его согласие с предполагаемым решением.

Хотя этот вид поведения можно рассматривать как компромиссный, есть большая вероятность, что конфликт останется;

) компромисс - одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь частично.

Способность к компромиссам - важнейшая черта, которую, при желании, может воспитать в себе каждый человек.

Однако компромисс нецелесообразен на ранних стадиях развития конфликта, так как прекращает поиск наиболее эффективного решения.

) решение проблемы - этот способ разрешения конфликтов можно строить по методике, предложенной Аланом Филли. Эта методика включает шесть действий:

б) после определения проблемы определите решение, которое приемлемо для обеих сторон;

в) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

г) создайте атмосферу доверия за счет усиления взаимного влияния и обмена информацией;

д) постарайтесь выработать благожелательное отношение друг к другу, для чего проявляйте, демонстрируйте симпатию, выслушивайте мнение другой стороны с уважением и пониманием, сведите к минимуму проявления гнева и угроз;

е) выбирайте наиболее эффективное решение, обосновав свой выбор аргументами, высказанными обеими сторонами.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

а) существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

б) отсутствие значительного различия в возможностях (стиле) субъектов конфликта;

в) соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

г) участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров;

вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени.

Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

) подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

) предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

) поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

) завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры? какая атмосфера ожидается на переговорах? важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Опытные переговорники считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.

Вторая стадия переговоров - первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны стараются укрепить свои позиции.

Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, попытка оказать

давление на ведущего переговоры, захватить инициативу всеми возможными способами. Цель каждого из участников - добиться равновесия или небольшого доминирования.

Задача посредника на данном этапе - увидеть и провести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в нужное русло поиска конкретных предложений. В случае если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.

Четвертый этап - завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

Противоречия - будь то внутренние (в корпорации) или внешние (с другими корпорациями), вынуждают корпорацию постоянно меняться, а перемены - это стиль жизнедеятельности корпорации.

Вместе с тем любые изменения должны быть необходимы и достаточны для сохранения и развития.

К внешним факторам, предопределяющим изменения в корпорации, относятся следующие:

) партнеры - поставщики - покупатели;

) конкуренты;

) профсоюзы, органы рабочего самоуправления;

) решения органов власти, управления, судебные;

) законодательство;

) «крыша» - внешние покровители;

) состояние экономики, положение на рынках;

) международные события;

) события внутри страны и др.

Учитывается также подвижность среды, то есть скорость, с которой изменяется окружение корпорации.

Умеренные перемены целесообразно проводить по мере необходимости, но не реже, чем один раз в год. Существенные реорганизации, затрагивающие структуру, цели, функции, стратегию корпорации, - не реже чем через каждые четыре - пять лет.

Целесообразно в организации составить программу нововведений. Такой план полезно составить и отделу персонала. Он в первую очередь должен касаться функций отдела персонала, с тем, чтобы кадровая служба занималась не только регистрацией кадров, но в первую очередь работала с ними.

Программа нововведений может включать периодическую оценку целей самой корпорации, ее структурных подразделений, отдельных работников. Эти цели должны быть закреплены в уставе корпорации, других учредительных документах, цели структурных подразделений - в положении об отделах и службах, личные цели отдельных работников определены в должностной инструкции. По мере необходимости цели нужно менять, внося изменения в названные локальные нормативные акты.

Меняя цели, корпорации приходится постоянно корректировать свою структуру, изменяя полномочия и ответственность структурных подразделений, изменяя количество отделов и служб.

Структура меняется вслед за изменениями окружающей корпорацию среды.

Отрицательные последствия структурных изменений состоят в том, что изменяются сложившиеся отношения, а это нередко приводит к сопротивлению.

Все изменения целесообразно сопровождать программами, разработанными отделом персонала для повышения степени удовлетворенности работой, повышения качества трудовой жизни, и, возможно, программами по повышению квалификации.

Наиболее неэффективными перемены становятся тогда, когда работника не информируют об изменениях, не разъясняют ему их суть. В такой ситуации человек может сопротивляться переменам, а отсюда - снижение производительности его труда. В целом за эту работу в корпорации могут отвечать отделы персонала.

2. Отечественный и зарубежный опыт предотвращения конфликтов в организациях

.1 Конфликтные ситуации в России и их устранение

Принято считать, что раздел бизнеса нежелателен во всех случаях и нужно приложить все усилия, чтобы его не произошло. Такой подход привел к тому, что некоторые компании практически остановились в своем развитии. Основное предназначение собственника состоит вовсе не в том, чтобы эффективно управлять созданной им компанией, для этого можно нанять квалифицированного менеджера. Его главная задача - обеспечивать развитие компании, наполнять ее жизнью, смыслом, новыми идеями, не позволять бизнесу превратиться просто в машину по зарабатыванию денег путем бесконечных повторений одних и тех же действий. Это очень сложная задача, которая требует полной отдачи духовных - физических сил. Ее невозможно выполнить, если приходится одновременно бороться с партнерами по бизнесу. Такая борьба выматывает не только собственников, но и их компании. Лишен внимания бизнес становится вялым, эксплуатирует прежние достижения и постепенно угасает. Если конфликт собственников вредит компании и ни у одного из них нет желания наладить отношения, то раздел предпочтительнее. Если в основе конфликта лежат недоразумение партнеры по отдельности не смогут добиться того, чего достигают вместе, то раздел лучше попытаться предотвратить. Иногда конфликт зарождается буквально на ровном месте: кто-то что-то неосторожно сказал, а другой это неверно истолковал, какое-то действие было неправильно интерпретировано, чья-то привычка стала раздражать. Чем дольше сохраняются недовольство, подозрения и обиды, тем разрушительнее могут стать последствия выяснения отношений. Другими словами, даже при наличии конфликтных ситуаций сохранить бизнес возможно, если обсуждать все противоречия, не замалчивать проблемы, не загонять их вглубь. Если обсуждения ни к чему не приводят, а лишь усиливают раздражение, выявляют разные ценности и подходы, обостряя ситуацию, раздел бизнеса станет не худшим вариантом выхода из ситуации.

Рассмотрим некоторые типичные претензии и камни преткновения, которые могут привести к разделу, если вовремя их не устранить. Речь идет о сомнениях, которые постоянно возникают у партнеров по бизнесу в отношении друг друга, но не носят принципиального характера и вполне могут быть разрешены в ходе переговорного процесса.

Наиболее распространены следующие претензии.

). Кто вкладывает больше сил в развитие бизнеса?

Характерен пример компании в области информационных технологий, созданной двумя сокурсниками. Один из собственников искал клиентов, ездил на переговоры с партнерами, поставщиками, государственными органами. Другой практически не покидал офиса, занимаясь выполнением заказов. Через некоторое время каждый из них стал считать, что именно он работает больше и именно его работа более важная. Претензий друг другу они не высказывали и молча копили обиды. Разрешить ситуацию удалось благодаря развитию бизнеса. Одно из совещаний было посвящено необходимости приема новых людей ввиду увеличения объемов производства. Тогда и проявилось взаимное недовольство. Собственники решили разделить поток заказов на два направления и курировать по одному из них до тех пор, пока объемы не станут такими, что необходимо будет принять на работу руководителей данных направлений. Курирование включало и связи с внешним миром, и реализацию заказов. Это позволило партнерам оценить вклад друг друга в общий бизнес.

). Кто больше дал бизнесу?

Обычно в данном случае подразумеваются не финансовые вложения, а связи, выгодные контракты, ценные кадры и т.д. Принимая решение о создании бизнеса, партнеры осознают, почему они решили работать вместе. Например, у одного есть деньги, у другого связи. Или один умеет заключать договора и вести бухгалтерию, другой знает технологию производства. Или у одного есть выгодные заказы, а другой знает специалистов, которые могут их выполнить. Или один имеет почти все необходимое (и ресурсы, и идею), но не чувствует в себе силы начинать дело в одиночку, ему нужен партнер-помощник, партнер-советчик, с которым можно обсудить все дела. Человека, который не способен дать бизнесу ничего, в партнеры не берут. Однако со временем это забывается или обесценивается. На стадии создания бизнеса приоритеты, требуемые качества и возможности одни, а после выхода компании на определенный уровень - совсем другие. Это не значит, что партнер ничего не дал бизнесу: вероятно, без его усилий компании не было бы вообще. Конечно, возможна ситуация, когда надежды в отношении вклада партнера не оправдались, но обычно это становится ясно уже в первый год существования компании.

). За кем должно быть последнее слово или кто главнее?

Такие вопросы неизбежно возникают в компаниях с равными долями учредителей, где партнеры изначально не договорились о том, кто из них принимает окончательное решение. Многие начинающие бизнесмены даже считают неприличным обсуждать это. Они с гордостью говорят: «Мы на равных» и получают множество проблем, причем как крупных, когда затягивается принятие важных решений, так и мелких, а порой абсурдных.

Например, в одной компании партнеры переписывали друг за другом письма клиентам, исправляя отдельные слова, меняя порядок слов в предложении и т.п. Они могли потратить на эту «работу» несколько дней, но так и не прийти к согласованному варианту и в результате совсем не отправить письма.

). Кто виноват в неудачах?

Два друга организовали компанию, которая занималась оптовыми продажами техники. Оба были директорами, одни решения принимали совместно, другие - кто-то один. Сначала дела шли хорошо, бизнес развивался, и через некоторое время в компании появилась возможность принять на работу несколько менеджеров по закупкам и продажам. Поскольку один из партнеров был постоянно занят вне офиса, обеспечивая внешние контакты, представляя компанию на выставках и проводя переговоры, он часто не принимал участия в приеме новых сотрудников. В результате последние были в основном найдены по личным контактам второго учредителя. Постепенно у компании начались сложности, объем продаж сократился. Партнеры стали обвинять друг друга в неудачах. Первый партнер обвинял второго в неправильном подборе персонала, на что тот отвечал, что никто не мешал приводить своих людей или хотя бы участвовать в собеседованиях. Второй партнер винил первого в том, что он размещает рекламу не в тех изданиях и выбирает для участия не те выставки да и вообще от выставок нет никакой пользы, реклама - пустая трата денег. Некоторая доля истины в их претензиях друг к другу, очевидно, была. Действительно, вполне можно было обсуждать вместе и прием новых людей, и маркетинговую политику компании.

). Чья заслуга больше в случае успеха?

Такая претензия редко возникает сама по себе и обычно связана с проблемой, как делить прибыль. Например, несмотря на то что доля в собственности компании одного из партнеров составляла 70%, а другого - 30%, первый считал, что тот не заслуживает 30% прибыли, т.к. сделал недостаточно для ее получения. В этом случае смешиваются роли собственника и работника. Независимо от личного участия собственник имеет право на долю прибыли, равную его доле в бизнесе. Но его заработная плата как работника (в любой должности) напрямую висит от результатов труда. При возникновении таких претензий вопрос решается разделением дохода от владения доли бизнеса и дохода от выполнения определенных функций в компании.

). Кто что должен делать?

Новый бизнес (сервис-центр по ремонту компьютерного оборудования) образовали три инженера, бывших сослуживца. Сначала они были полны энтузиазма и все делали сообща. Так сложилось, что один занимался финансами, бухгалтерией и закупками запчастей, второй - поиском новых клиентов и собственно ремонтом, а третий был на подхвате, помогал и первому и второму. Все доходы делились поровну. Постепенно третий партнер стал реже появляться на работе, увлекшись дайвингом, иногда он чувствовал себя лишним в компании. Его частое отсутствие раздражало других партнеров. Ситуация усугубилась тем, что первый партнер устал иматься финансами, это казалось ему неинтересным, рутинным и к тому же очень трудоемким сложным делом. Он хотел бы тоже оказывать услуги клиентам. Однако второй партнер не заниматься финансами, а на третьего они перестали рассчитывать. Такие противоречия по мере развития бизнеса разрешаются практически сами собой. Если бизнес развивается, то собственники уже не имели возможности не только самостоятельно заниматься всеми делами, но даже курировать отдельные направления. Ситуация значительно осложняется, если один из собственников (или все они) не хочет отходить от текущих дел, продолжает активно вмешиваться во все процессы. Еще если он не использует современных подходов к управлению, а работает по методу тушения ара - где «горит», туда все силы. Такой собственник может стать настоящим стихийным бедствием для менеджмента компании. Но и в этом случае проблема относится к разряду решаемых. Можно отвлечь излишне активного собственника от текущих дел новым проектом долгосрочным обучением или воспользоваться услугами консультантов, которые составят программу взаимодействия с ним.

Взаимные подозрения, особенно в области финансов.

Два партнера начинали работать вместе «челами»: возили одежду из Турции и продавали рынке. Вернее, один партнер (мужчина) вещи, а другой (женщина) торговал на рынке. На челночном бизнесе удалось скопить небольшой начальный капитал, партнеры решили арендовать помещение в новом торговом комплексе и переключиться на продажу отечественной одежды, т.к. поездки стали утомительными предпочтения потребителей постепенно сменились. Функции остались примерно такими же: мужчина занялся поиском поставщиков, женщина торговала. Через какое-то время появилась необходимость в найме дополнительных продавцов. Были приняты на посменную работу три продавщицы. Старшей назначена подруга партнера-женщины, которая и подыскала остальных работниц. Постепенно оба собственника отошли от дел, осуществляя только периодический контроль. Связи с поставщиками были налажены, продавцы работали. Однако развитие бизнеса, так хорошо начавшееся, вдруг замедлилось. Продажи оставались на прежнем уровне, а расходы росли. Партнеры стали подозревать друг друга в махинациях. Партнер-мужчина думал, что, договорившись с подругой, партнер-женщина забирает себе часть выручки. Женщина-партнер подозревала мужчину в том, что он тратит на закупки меньшие суммы, чем говорит ей, забирая остальное себе. Поскольку каждый думал, что его обманывают, он действительно начал обманывать другого, чтобы подстраховаться. Проверить было невозможно, потому что никакого учета не велось. Так постепенно партнеры буквально разорили сами себя.

К сожалению, подобных примеров очень много, хотя проблема имеет относительно простое решение. Необходимо вести учет с первого дня существования бизнеса или даже раньше, как только начались расходы. Лучше, если расчеты ведет не собственник и не член его семьи, а незаинтересованный наемный работник.

Неразрешимые конфликты

Перечисленные проблемы, если не закрывать на них глаза, вполне поддаются разрешению. Однако существует ряд вопросов, противоречия по которым

могут привести к разделу бизнеса, даже несмотря на попытки их урегулировать. Это базовые, принципиальные разногласия. И если они выявлены, медлить с разделом бизнеса вряд ли имеет смысл, это просто продлит агонию компании, но не исправит ситуацию. Причин, которые могут привести к разделу бизнеса, не так много. Это несовпадения ценностей и разногласия по вопросам стратегии.

Вопросы стратегии, которые могут вызвать конфликт между собственниками, следующие.

)Позиционирование компании.

Например, в производственно-торговой компании один собственник считал, что нужно позиционировать ее как производственную, а другой - как торговую. В связи с этим один поддерживал проекты производства, подчеркивал производственную направленность компании во всех интервью и выступлениях, в то время как другой увеличивал закупки товаров для перепродажи, предоставлял большие скидки по этим товарам и при проведении переговоров даже не упоминал о наличии у компании собственного производства, т.к. не верил в его перспективность.

)Какие направления деятельности приоритетны и, следовательно, на что надо выделять больше ресурсов.

Например, компания имела собственную типографию и оказывала услуги по разработке фирменного стиля. Один собственник считал, что работа типографии приоритетна, т.к. она приносит большую часть дохода. Другой делал ставку на разработку фирменного стиля, поскольку это обеспечивало более комплексные и крупные заказы в будущем. В результате конфликты возникали практически по любым вопросам: что закупить - оборудование для типографии или программное обеспечение для дизайнеров; штат какого отдела расширить, а какого сократить; какую рекламу давать и т.д.

)Кадровая политика (требования к персоналу).

Например, один собственник считал, что нужно брать профессионалов и платить им соответственно их уровню; другой настаивал на приеме молодежи (ей не нужно много платить) и учить ее, а третий придерживался мнения, что надо принимать на работу только своих, проверенных людей (друзей, родственников). В результате в компании работали представители всех трех групп и постоянно конфликтовали между собой. Поскольку у каждого сотрудника был покровитель среди собственников, вся компания практически превратилась в арену боевых действий.

)Отношение к качеству.

Установление компанией требований к качеству своей продукции или услуг также можно отнести к стратегически важным для бизнеса вопросам. Взятым за основу уровнем качества определяется выбор технологии работы, ценообразование, приоритетные группы клиентов, степень профессионализма персонала и многое другое.

)Маркетинговая стратегия (ценообразование, ведущие каналы сбыта, способы продвижения, ключевой ассортимент).

Например, в издательстве один собственник считал необходимым выпускать широкий ассортимент продукции: и художественную литературу, и специальные пособия, и иллюстрированные альбомы. Он предлагал распространять продукцию через книжные магазины. Другой собственник видел большие перспективы в специализации на литературе экономического профиля и распространении ее через вузы, свой фирменный

магазин и напрямую по предприятиям. В результате издательство придерживалось сразу двух стратегий и распыляло силы. Денег постоянно не хватало, планы выхода книг нарушались, объемы продаж уменьшались.

)Финансовая политика (использование собственных или заемных средств, вложения в развитие или выплата дивидендов и т.д.).

) Стратегия развития бизнеса (расширение компании или путь интенсивного развития, открытие новых направлений или сокращение существующих и т.д.).

Например, после десяти лет работы компания по продаже чая и кофе оказалась перед выбором: либо открыть собственное производство, т.к. только производство могло сохранить прибыльность бизнеса в условиях возросшей конкуренции, либо расширить существующий ассортимент сопутствующими товарами, либо вообще уйти с данного рынка туда, где конкуренция не так сильна.

В результате собственники стали заниматься различными бизнесами: один - недвижимостью (ранее он занимался поиском офисов и хорошо знал, чего именно не хватает клиентам в этой сфере), другой - упаковкой (он имел большой опыт заказа упаковки для чая и кофе и видел еще не использованные резервы и неудовлетворенные потребности клиентов).

Несовпадение ценностей является основной причиной, почему разные люди делают в одних и тех же условиях различные выборы. Система ценностей складывается у человека постепенно на протяжении всей жизни. Это то, что для него важно, значимо, приоритетно. Ценности могут касаться самых разных вопросов, и большинство людей не отдают себе отчета в том, какие у них ценности. У людей с разными ценностями не возникает настоящего взаимопонимания. Если такое случилось с собственниками, то раздел бизнеса чаще всего лучшее решение и для самого бизнеса, и для бывших партнеров.

) Ценности, касающиеся моральных, этических вопросов, которые никто специально не обсуждает, но которые весьма характерно проявляются в делах и поступках.

Например, для одного человека важнее всего ответственность, а для другого - удовлетворение сделанной работой. По этой причине один будет стремиться всегда выполнять взятые на себя обязательства, а другой - делать только то, что дает ощущение важности выполняемой работы. Если такие люди стали партнерами, то конфликты будут возникать по самым разным поводам: какие заказы брать (любые или только «интересные и нужные); что делать, если срываются сроки (сделать все, чтобы их соблюсти, или ничего не делать: все нарушают сроки, в этом нет ничего особенного); каких сотрудников Убрать на работу (ответственных и исполнительных или креативных) и т.д.

Так, в строительной компании один из собственников во главу угла ставил открытость, прозрачность ведения бизнеса, в том числе для персонала. Другой считал, что нужно дозировать реформацию, ограничивать доступ к ней. Каждый приводил достаточно веские аргументы. Сторонник открытости апеллировал к важности сплоченной команды для эффективности работы, а без открытости и доверия она невозможна. Сторонник дозирования информации приводил примеры (из истории их компании), как обращались нелояльные сотрудники с доверенной им информацией. Конечно, победа в таком споре невозможна: если позиции разные, то никакие аргументы не покажутся убедительными.

) Ценности, относящиеся к жизненным приоритетам, стремлениям человека.

В процессе консультации двух собственников по вопросам стратегии обнаружилось, что им очень сложно добиться взаимопонимания, хотя их взгляды на развитие бизнеса были сходны и никаких серьезных противоречий не наблюдалось. Тем не менее они постоянно спорили по мелочам и уводили дискуссию на какие-то общие, не относящиеся к делу вопросы (например, должна ли женщина работать или сколько раз в день необходимо есть). Тогда консультанты побеседовали с каждым из них в отдельности и выявили иерархию их жизненных приоритетов.

У первого были следующие приоритеты: семья, свободное время, деньги. У второго - здоровье, независимость и самоуважение, деньги. Ни тот, ни другой не включили в список приоритетов свой бизнес. Для них он был лишь инструментом для достижения других (при этом разных) задач. Первому бизнес был нужен для того, чтобы иметь деньги, чтобы проводить больше свободного времени с семьей. Для второго он был способом обретения независимости (отсутствие необходимости работать на кого-то), возможностью поддерживать свое здоровье. Вопросы стратегии у них не вызывали особых разногласий, т.к. им было в общем-то все равно. Тем не менее работать вместе они не могли. Первого собственника раздражала излишняя (на его взгляд) забота о здоровье своего партнера, а второй не понимал, как мужчина может столь серьезно относиться к семье.

Если различные ценности не относятся к бизнесу, то партнеры могут довольно долго вести дела совместно. Бизнес функционирует на среднем уровне, но удовольствие это им не доставит, и рано или поздно вопрос раздела окажется на повестке дня. Повод может быть различным:

Изменение рыночной ситуации, увольнение ключевого сотрудника, смена поставщика, претензия заказчика.

.2 Зарубежный опыт ликвидации конфликтов

В настоящее время не только в России, но и в развитых зарубежных странах доверие к пре системе управления компаниями потеряно. Доходы директоров растут, а возглавляемые ими компании разоряются вместе с акционерами и кредиторами; работники станов безработными; бюджеты недобирают налоги; широко распространены манипул с бухгалтерской отчётностью корпораций, позволяющие скрывать от налоговых органов и акционеров реальные прибыли и убытки. В основе всего этого - безудержное стремление высшего менеджмента к обогащению за счёт интересов акционеров. Сокрытие информации перед последним кризисом вело к необоснованному повышению акций и к обогащению менеджеров. За предкризисные годы доходность компаний на проценты или, в лучшем случае, на десятки процентов, а вознаграждение высшего руководства увеличивалось в разы. В результате образовались огромные диспропорции в оплате труда внутри корпораций. Если в Японии высшие менеджеры пол в среднем в 10 раз больше среднего работника фирмы, а в Великобритании - в то в США к 2000 г. эта разница составляла 500 раз. Администрация Б. Обамы попыталась приструнить топ-менеджеров, аргументируя строгости тем, что «вызывающий размер годовых вознаграждений неуместен в период всемирного кризиса. Однако угроза инициации банкротства не заставила корпорации изменить политику поощрений верхушки менеджмента.

Заключение

Таким образом, в данной курсовой работе выполнены поставленные задачи: то есть рассмотрена сущность конфликта, его функции и значение, определено само понятие конфликта, выделены основные методики и направления по разрешению и регулированию конфликтов. Конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности людей в обществе, при этом он выполняет не только деструктивные функции, но может нести в себе и созидание, инновации, новые подходы и решения. Именно в основном для раскрытия позитивной функции и изучается такая наука, как управление конфликтами. Благодаря методикам воздействия на конфликт можно не только погасить и предупредить какой-либо возникший или возникающий конфликт, но и при необходимости дать зародиться новому конфликту, если это необходимо для подстегивания некоторых сил общества. Однако чаще всего методы управления конфликтами используются, для того чтобы направить в нужное русло уже существующий конфликт и не дать ему привести к деструктивным последствиям.

Конфликт - одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители - в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт - единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.

Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом - выявление его природы.

Структура регулируемого конфликтного процесса

Анализ литературы по проблемам конфликтологии позволяет выделить следующие, во многом взаимосвязанные признаки социальных конфликтов.

1. Существование по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.

2. Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии, без которой стороны не могут выйти из конфликтного поля.

3. Несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих сторон. Обычно она возникает, когда два субъекта не могут занимать одну и ту же позицию, или при наличии дефицита ресурсов, тех или иных благ, всеобщим эквивалентом которых обычно выступают деньги.

4. Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый из участников стремится приобрести для себя что-то за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается, например, от дискуссии экспертов, обладающих различными и даже несовместимыми взглядами и оценками.

5. Действия, направленные друг против друга. Это ведущий признак в диагнозе конфликта. Он отличает реальный конфликт как от не проявляющейся внешне в поведении и действиях психологической оппозиции (неприязни, осознании несовместимости целей и ценностей и пр.), так и от конкуренции.

6. Понятия конфликта и конкуренции тесно взаимосвязаны и иногда отождествляются. Однако конфликт отличает от конкуренции осознанность противоречий и направленность действий его участников друг против друга. Конкуренция (например, соперничество на рынке товаров различных фирм или конкурс на занятие руководящей должности) может иметь место и без знакомства конкурентов друг с другом и осознания несовместимости их целей. Кроме того, при конкуренции возможны параллельные действия сторон, их неосознанное соперничество, опосредованное другими людьми (в упомянутых выше примерах это опосредование потребителем или конкурсной комиссией). Следовательно, не всякая конкуренция есть конфликт. Однако если действия конкурентов осознаны и непосредственно направлены друг против друга, то их взаимодействие является конфликтом.

7. Использование давления или силы как крайнего варианта давления. Давление может быть разных видов: психологическое, экономическое, физическое и пр.; оно может осуществляться в форме угроз или практических действий. Применение давления, особенно силы, придает конфликту ярко выраженную негативную эмоциональную окрашенность, которая обычно возрастает по мере нарастания давления и использования более жестких его форм.

В основе конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с осознанием объективных противоречий, либо с сознанием, психологией людей.

Учитывая отмеченные признаки конфликтов, их можно определить как основанное на реальных или мнимых противоречиях взаимодействие, преследующее несовместимые, взаимоисключающие цели сторон, действия которых направлены друг против друга и исключают взаимную выгоду.

Стадии конфликта

Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяют следующие его стадии.

1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и пр.).

2. Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.

3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.

4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо «устранения» одной из сторон.

Стратегии управления конфликтами

Деятельность руководителя или любого другого субъекта управления конфликтами непосредственно зависит от общей стратегии, на которую он ориентируется. Существуют три главных стратегии управления конфликтами.

1. Нормативная или морально-правовая стратегия. Ее цель - разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения конфликта напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил игры. Если же правила игры не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил игры с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам. Причем уважение правил и поддерживание тем самым сферы консенсуса считается в конечном счете важнее, чем победа в конфликте.

2. Реалистическая стратегия. Эта стратегия основывается на неизбежности конфликта в силу прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями и ориентируется главным образом на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, пригодных в данной ситуации. Конфликты рассматриваются как неизбежные, поскольку в любой организации объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо. Обязательное наличие в каждой организации почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликтов. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и там, где руководство стремится к максимальной выгоде, в том числе личной, путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда, не задумываясь над этической и правовой сторонами реализуемой политики.

3. Идеалистическая стратегия. Эта стратегия ориентирована на поиск новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние ценности, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения новых целей. Данная стратегия предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. При этом конфликт трактуется как игра, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта проигрывают. При решении лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Реализация данной стратегии переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в соответствии с которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников. Многообразие целей и средств разрешения конфликта обычно позволяет получить позитивный результат. Однако все зависит в первую очередь от иерархии потребностей участника конфликта.

Успех идеалистической стратегии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского принципа «возлюби ближнего твоего как самого себя», то это вообще устранило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное поведение людей в организациях далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же идеалистическая стратегия считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все стороны оказываются в выигрыше, а кроме того, у участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем.

Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации,- это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное несоблюдение интересов работников, предъявление огромного количества претензий.

Есть и такое мнение: проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит и том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны договориться с союзниками об условиях их участия в конфликте и условиях разрешения конфликта с противниками. Конфликты, как считает могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме. Она предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих на фирме, поскольку последствия такого невнимания могут быть разрушительными.

В условиях конфликта важно проявлять интерес к работникам и заботу о них, никогда не откладывать решение разногласий на потом, активно поддерживать сотрудничество в рамках предприятия. Вместе с тем признается, что простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в категорию вялотекущих, систематически обостряющихся без видимых очертаний периода полного разрешения.

В наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта заключается в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны организации. Самой большой ошибкой руководителя становится игнорирование проблемы. Конфликты могут развиваться по-разному, следовательно, возможны различные методы их преодоления.

Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, проанализировать позиции и интересы сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них - решение проблемы. Нет универсальных способов преодоления конфликта. Единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только вжившись в сложившуюся в организации ситуацию, можно изучить проблему конфликта и дать руководителю рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов преодоления конфликта.

Структура процесса управления конфликтом

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом или посредником.

1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в противном случае его деятельность не будет эффективной.

Консультант должен:

устанавливать с обеими сторонами контакт на раннем этапе работы;

разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;

обеспечивать себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помогать им осознать важные моменты их деятельности.

Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.

2. Определение структуры взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами, знать их мнение, а также степень их готовности к активному участию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что консультант должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру. Кроме того, ему следует координировать «центральную власть» предприятия. Сотрудничество консультанта с представителями «центральной власти» предприятия увеличивает вероятность успеха.

Широко распространено получение консультантом интервью у представителей обеих сторон как способ сбора необходимой информации.

С помощью этих интервью определяют:

разграничение и внутреннюю структуру сторон;

возможный состав группы, которая будет оказывать поддержку консультанту.

Интервью обеспечивают консультанта данными о следующих решающих характеристиках:

интенсивность конфликта;

уровень симметрии и силовой баланс;

природа, характер конфликта (определенные проблемы, жалобы и поводы для недовольства).

Главное направление исследования - создание предварительных условий для уменьшения напряженности, интенсивности конфликта.

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно, приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия определенного равновесия между сторонами и желания разрешить противоречия. Значительное силовое различие указывает на высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разрешить конфликт посредством навязывания своей воли и принуждения другой стороны признать ее.

Консультант должен проявлять активность прежде всего в безвыходных ситуациях. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны находятся в одной «весовой категории») оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению баланса интересов. Кроме того, консультант должен уделять приблизительно одинаковое время каждой стороне и проводить отдельные обсуждения на нейтральной территории.

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает это управление невозможным. Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общаться с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным несмотря на его деструктивность и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компромисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другом участнике. Стороны конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую проблему для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что деятельность консультанта бывает успешной лишь в случаях, когда рассмотрение предмета спора и конфронтация сторон проходят поэтапно. Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий анализ определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод поддержан обеими конфликтующими сторонами.

Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив для обеих сторон. Каковы перспективы, зависит от того, какая форма отношений доминирует: при решении вопросов делового характера это будут главным образом обсуждение и полемика, при решении вопросов социоэмоционального характера - представление себя на месте другого.

Результатом противопоставления перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация сторон может закончиться и наступлением безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации побуждают стороны к дальнейшей детализации предмета спора, за которой вновь следует конфронтация.

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, ориентация на постоянный прогресс. Важная задача консультанта - четкое определение, разъяснение, обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу и недоверие. Часто стороны считают, что дезориентированы и подвергаются давлению. Если консультант не способен регулировать взаимодействие сторон, то легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможным конструктивное обсуждение чего-либо, ставит под вопрос целесообразность переговоров.

8. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта. Кроме прочего, на успешность деятельности консультанта влияет структура процесса управления конфликтом, т.е. степень изменения характера конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Иными словами, консультант, по сути, выступает регулятором мыследеятельности конфликтующих групп в направлении окончательного разрешения конфликта. В этой роли консультант как управляющий в рамках своих полномочий должен создавать условия для постоянного прогресса на переговорах. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в споре, что приведет к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса минимизация времени разрешения конфликтов - одно из важнейших требований его успешного преодоления.

Таблица. Методика успешного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Аспект отношений	Экспертный метод
	Проявление и демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Определение структуры взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений «центральной власти» предприятия и участников конфликта
Поддержание рационального уровня интенсивности конфликта	Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения
Дифференциация вмешательства по типам конфликта	Выбор формы вмешательства, соответствующей данной классификации
Детализация спорных вопросов, конфронтация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации спорных вопросов
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны	Установление четких процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

Владимир Александрович Баринов - доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова

Конфликтные ситуации неизбежны, пока существует человеческое общество и постоянно меняющиеся модели поведения. Но в какой-то мере предусмотреть их возникновение, разрешить возникший конфликт или сгладить последствия разногласий в силах любого представителя рабочего социума.

Так же, как сама человеческая природа и состоящее из многообразия психологических характеров общество, конфликт – понятие, трактуемое весьма неоднозначно. Наиболее частое его определение – отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Оппозиционные стороны считают свои убеждения, решения, аргументы и действия исключительно правильными и стремятся добиться принятия этой позиции противостоящей стороной.

В людском сознании конфликт – это устоявшийся синоним споров, враждебности, шантажа и угроз. Психологические школы прошлых поколений придерживались мнения, что конфликтов следует избегать, основываясь на четкой организационной структуре и продуманном распределении функций между должностными лицами. Конфликт служил показателем нерационального управления и непродуктивной организационной деятельности.

Современные психологи считают, что в организациях с верной структурой управления конфликты не только вполне допустимы, но и при определенных условиях желательны:

• разногласия помогают проявиться всему многообразию точек зрения;
• делают явной скрытую до этого информацию;
• раскрывают большее число подводных проблем и альтернатив их решения;
• позволяют сторонам конфликта высказать свои аргументы;
• побуждают к более тщательному планированию и эффективному выполнению стратегий развития организации.

Виды и типы

Все организационные противоречия можно упрощенно разделить на два вида:

1. Функциональные , приводящие к повышению эффективности деятельности организации.
2. Дисфункциональные , ведущие к снижению или уничтожению субъективного (личностного) комфорта и групповых взаимосвязей внутри компании, что неизбежно приведет к спаду рационального управления организацией.

Обусловленная выполняемой конфликтом роли во взаимоотношениях внутри организации существует классификация основных конфликтных типов:

1. Внутриличностный (ролевой) конфликт . Принимающий различные вариационные формы, этот тип сводится к возникновению ситуации, когда к результатам работы сотрудника предъявляются двойственные и не стыкующиеся между собой требования. Этот тип характеризует ситуацию, когда производственные требования в силу разных причин идут вразрез с личными планами, ценностями и потребностями конкретного человека. Критическая в рамках одного человека ситуация может быть основана на хронической усталости из-за перегруза рабочими задачами или низкой степенью удовлетворенности своими результатами, постоянным стрессе.

2. Межличностный конфликт – один их самых распространенных типов. Имеет различные проявления:

• борьба руководителей одного ранга за производственные и рабочие ресурсы, денежные средства, продвижение проектов и т.д.;
• различные, а подчас и противоположные взгляды относительно отдельных аспектов деятельности организации;
• столкновения в попытках продвижения по карьерной лестнице («подсиживание»);
• чисто личностные конфликты, не имеющие отношение к деятельности организации – конфликтующие стороны переносят взаимную органическую неприязнь и на рабочие вопросы.

3. Конфликт между индивидом и группой . Возникает при неприятии одним человеком установленных группой норм организационного поведения: потребности оппозиционной личности идут вразрез с установленными группой критериями и ее мнением. Наиболее яркий пример: напряженность между строгим руководителем и группой подчиненных ему сотрудников, считающих его требования неприемлемыми.

4. Межгрупповой конфликт . Возникает между производственными и/или неформальными группами:

• между руководящим составом и «рабочими лошадками»;
• между профсоюзом работников и административным корпусом, чьи взгляды в реалиях крайне редко совпадают;
• производственный конфликт поколений — между более продвинутыми и технически подкованными молодыми специалистами и консервативными, привыкшими работать по старинке, знатоками технологий прошлого века;
• между функциональными подразделениями компании — при попытках одних увеличить результативность и прибыльность своей работы за счет сознательного снижения таких же потребностей других.

Редко какие-либо уровни возможно четко идентифицировать, зачастую они тесно взаимосвязаны и переплетены, несмотря на свои отличительные черты.

Причины возникновения и последствия

Управление конфликтами в организации результативно только в случае понимания природы их возникновения.

Основными причинами конфликтных ситуаций являются:

• необходимость распределения лимитированного количества общих производственных ресурсов: материалов, рабочей силы, денежных средств;
• невыполнение или некачественное выполнение индивидом или группой компании своей работы, которая тесно взаимосвязана с деятельностью других людей или подразделений;
• несоответствие целей рабочей деятельности одного человека или группы людей общим целям организации и уделение собственным большего внимания и сил;
• отличия в видении определенной рабочей ситуации и человеческих или производственных ценностей;
• диаметральность манеры поведения и различия в жизненном опыте, стаже работы, уровне образования нередко уменьшают взаимопонимание и усложняют сотрудничество;
• некачественная коммуникационная связь и информирование, вследствие которых возникает недопонимание происходящей ситуации и ее неверное истолкование.

К остальным причинам можно отнести:

• неоднозначность оценки качества выполняемой работы;
• некорректное распределение должностных обязанностей с пересечением сфер деятельности;
• неточность формулировки выполняемых специалистами функций.

Последствия конфликтной ситуации могут быть:

1. Функциональными , заключающимися в решении проблемы приемлемым для всех сторон способом и ведущими к устранению сложности в сотрудничестве и в улучшении качества принятия ответственных решений.
2. Дисфункциональными , мешающими достижению поставленных целей: текучесть кадров, снижение производительности, неудовлетворенность коллектива выполняемой работой, проблемное в дальнейшем сотрудничество, усиление конкурентной борьбы с оппозиционной стороной, увеличение враждебности и скрытой или явной агрессии.

Стадии

Конфликт никогда не возникает из ниоткуда в считанные секунды – это всегда накопительный процесс, проходящий определенные этапы иногда в течение длительного времени.

В нем можно выделить следующие стадии:

1. Скрытая стадия , обусловленная свойственным практически всем людям стремлением к улучшению своего социального статуса и превосходства.
2. Стадия напряженности , степень которой зависит от мощи и реального превосходства более сильной стороны конфликта.
3. Стадия антагонизма , как следствие высокой напряженности.
4. Стадия несовместимости – собственно, момент непосредственного проявления конфликта.

Методы разрешения и правила поведения в конфликте

Типология основных методов разрешения конфликтных ситуаций такова:

• уклонение от конфликта и воздержание от провокационных действий, ведущих к его возникновению;
• сглаживание острых углов за счет погашения эмоциональных проявлений;
• побуждение оппонента принять точку зрения любой ценой: с помощью аргументов, авторитета и власти, силы и т.д.;
• компромисс , характеризующийся взаимным принятием сторонами точки зрения противника, в некоторой степени удовлетворяющей обоих, – один из самых оптимальных способов, минимизирующий недоброжелательность и гарантирующий решение вопроса;
• решение проблемы — характеризуется всесторонним рассмотрением причин разногласий, готовностью выслушать противоположное мнение и разработкой последовательности действий, ведущей к приемлемому для всех результату.

Правила поведения исходят из методов и в общих чертах представляют собой:

• внимательное рассмотрение вопроса или ситуации, ставших причиной конфликта;
• вежливое и терпеливое отношение к оппоненту;
• готовность услышать его мнение и войти в его положение;
• предложение вариантов решения конфликта компромиссным способом.

Профилактика

Профилактика конфликтов заключается в способности административного органа правильно организовать рабочую деятельность взаимодействующих субъектов, которая исключала бы или хотя бы сводила к минимуму любое проявление разногласий и возникновение спорных ситуаций.

Профилактика требует меньших временных и ресурсных затрат, нежели последующее конструктивное разрешение уже возникшего конфликта.

Предупреждение противоречий вполне могут осуществлять как сами участники – индивидуально или в составе производственных групп, так и специалисты-психологи и менеджеры по работе с персоналом, в обязанности которых входит диагностика психологического комфорта работников организации.

Дальновидный руководитель тоже будет стараться находиться в курсе происходящего и отслеживать первые признаки проявления конфликтных ситуаций.

Любые конфликты в организации ведут к возникновению нервозности в коллективе и серьезному снижению эффективности работы. И, поскольку они все-таки неизбежны, необходимо уметь увидеть их первичные признаки, купировать всякое развитие конфликта и выработать стратегию решения проблемы.

Видео: Конфликт в организации. Природа конфликтов

Оценочные беседы (собеседования) с работающими сотрудниками еще только начинают входить в арсенал HR-а. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к этому новому виду оценки персонала. Сегодня практическим опытом проведения оценочных бесед делится Руслан МАНСУРОВ, кандидат экономических наук, заместитель генерального директора по управлению персоналом ОАО «Нэфис-Косметикс» (г. Казань).

Вся история человечества это история конфликтов. Одни считают их однозначно негативным явлением, другие вполне естественным и даже в чем-то позитивным фактором, дающим импульс к развитию. В любом случае специалист по персоналу не может себе позволить быть безмолвным свидетелем происходящих в организации неурядиц. Как менеджер, он должен уметь анализировать их и управлять ими и, конечно, научить линейных руководителей держать ситуацию под контролем.

Из чего же, из чего же, из чего же сделаны эти конфликты?

Конфликты имеют более разрушительные последствия для организации, чем может показаться на первый взгляд. Давно известно и подтверждено многочисленными психологическими исследованиями мнение о том, что участники конфликтов обращают меньше внимания на качество выполнения своих рабочих обязанностей. А после конфликта оппонентам зачастую так и не удается войти в прежний рабочий ритм и работать с прежней продуктивностью.

Типологий конфликтов в организации достаточно много. Основные из них представлены в схемах на стр. 87-89.Однако в любом случае важную роль в разрешении спорной ситуации играет непосредственный руководитель сотрудников и HR. Но для понимания сущности организационных конфликтов и, главное, для возможности их конструктивного урегулирования нужно осознавать, какова роль руководителя в конфликте. Какую роль он берет на себя? Позволяет ли он втягивать себя в конфликт или пытается разрешить ситуацию?

О природе конфликтов в организации написано очень много. Мы не будем сейчас повторять то, что вы уже наверняка читали. Сосредоточимся на приемах, которые могут помочь нам в деле диагностики, предупреждения и разрешения конфликтов, а именно на методе транс-актного анализа*.

Кто ты?

Мы уже писали о Я-состояниях**. Напомним, что Я-состояние это поведенческий стереотип. Давайте рассмотрим все Я-состояния : «Родитель», «Ребенок», «Взрослый». Что же они означают?

«Родитель» - это состояние, в котором находит отражение информация, полученная нами в детстве от родителей и других авторитетных лиц, это наставления, поучения, правила поведения, социальные нормы, запреты. Все то, что определяет: как нужно и как нельзя вести себя в той или иной ситуации. В состоянии «Родителя» мы можем проявлять критическое или заботливое поведение. «Родитель» в критическом состоянии проявляется как набор установленных строгих правил (обычно запретительных), которые могут совпадать или не совпадать с правилами, установленными для себя данной личностью. Критический «Родитель» хранит в себе определенные заповеди, запреты, нормы, традиции, предрассудки. В этом состоянии человек учит, направляет, оценивает, запрещает, проводит границы, все понимает, не сомневается, ищет виновного, иронизирует, за все отвечает и за все требует. Он использует такие формулировки, как «Ты должен», «Это нельзя», «Надо делать так», «Прекрати это немедленно» и т. д. Заботливый «Родитель» выражается также через проявление таких качеств, как тепло, ободрение, готовность помочь, сочувствие: «Не вешай нос», «Хорошо получилось», «Не ломай себе голову», «Я могу вас понять» и т. п.

«Ребенок» - это импульсивное, не поддающееся контролю начало в человеке. С одной стороны, это доверчивость, нежность, непосредственность, любопытство, творческая увлеченность, изобретательность. С другой стороны, нежелание принимать решения, инфантильность и другие не очень позитивные для взрослого человека качества. Я-состояние «Ребенок» это как раз голос ребенка, живущий в нас. В этом состоянии мы действуем под влиянием чувств, привычек и моделей поведения, заложенных в нашем детстве. Дети способны выходить за пределы общественных условностей (в отличие от позиции «Родитель») и не любят тратить время на всесторонние логические обоснования (в отличие от состояния «Взрослый»). В этом состоянии проявляются реакции, характерные для детского возраста: люди повинуются, чувствуют себя виноватыми или беспомощными, замыкаются в себе, требуют одобрения, обижаются на кого-либо, опасаются чего-либо, предъявляют повышенные требования к себе. «Ребенок» использует такие выражения, как «Я попробую», «Почему всегда я?», «Я не смогу этого сделать», «Я боюсь», «Я хотел бы». В этом состоянии человек пытается делать то, что, как ему кажется, ожидают от него. Либо переходит в бунтарское состояние протестует против более сильных и авторитетных людей, капризен, своенравен, груб, непослушен и агрессивен: «Я этого не хочу», «Оставьте меня в покое».

«Взрослый» - состояние, в котором человек способен объективно оценивать действительность в соответствии с информацией, полученной в результате собственного опыта, и на основе этого принимает независимые, адекватные ситуации решения. Состояние «Взрослый» отличает поведение, чувства, привычки, свойственные собственно взрослому человеку, максимально соответствующие реальности. В состоянии «Взрослый» человек может приспосабливаться, быть разумным, строящим объективные отношения с внешним миром на основе независимого реального опыта. В этом состоянии человек трезво рассуждает, тщательно взвешивает, логически анализирует все свои и чужие поступки, действия, события, свободен от предрассудков, не поддается рассуждениям, открыто задает вопросы, может делить ответственность между собой и другими. Его вопросы начинаются со слов «Как?», «Что?», «Когда?», «Почему?», «Кто?», «Где?». В высказываниях из этого состояния человек использует такие слова, как «возможно», «вероятно», «если сравнить», «по моему мнению», «я думаю», «полагаю», «по моему опыту», «я буду» и т. д. Он выбирает наиболее простые и убедительные решения и старается избежать небрежности и неаккуратности. «Взрослый» умеет быть независимым от предубеждений «Родителя» и первобытных порывов «Ребенка».

Психология спешит на помощь

Итак, мы разобрались в Я-состояниях. Как же это поможет нам научиться управлять конфликтами? Для начала определим, из какого состояния общение будет происходить максимально эффективно. Конечно,это состояние «Взрослый». Оно поможет нам выработать, принять какие-либо отношения, предупредить или конструктивно решить конфликт.

Теперь постараемся научиться выявлять, с позиций какого Я-состояния происходит общение. Например, ситуация 1. Руководитель спрашивает подчиненного: «Почему ты опять не выполнил план в этом месяце?». В этом вопросе руководитель из состояния «Родителя» дает оценку, выражает недовольство подчиненным. При этом он обращается к живущему в подчиненном «Ребенку» (данная коммуникация обозначена на схеме 1 вектором белого цвета). Если же руководитель спрашивает подчиненного: «С чем связано невыполнение плана в этом месяце?», то в данном случае он общается исходя из состояния «Взрослого» к «Взрослому» подчиненного (на схеме 1 вектор обозначен пунктиром). Если же фраза звучит: «Ну и что я теперь буду говорить вышестоящему руководству о том, что ты не выполняешь план?», то руководитель с позиции «Ребенка» передает информацию подчиненному, обращаясь к его Родительскому состоянию (на схеме 1 вектор оранжевого цвета).

Как только мы научимся распознавать то, из какого состояния к нам обращается собеседник, мы получим контроль над ситуацией, так как сможем не только «читать между строк», но и контролировать свою реакцию, а значит, и влиять на то, что происходит.

Трансакции (единицы общения) бывают двух видов: простые (дополнительные и пересекающиеся) и сложные (скрытые) (когда человек по форме обращается к одному состоянию, а по сути – к другому). Давайте подробнее остановимся на простом варианте общения.

Основная особенность дополнительных трансакций в том, что общение между людьми будет протекать гладко и неопределенно долго, пока они не пересекутся. Это возможно, если общение оправдывает ожидания обеих сторон. При этом, конечно, на них влияет то Я-состояние, в котором происходит общение. Например, руководитель обращается к подчиненному: «Давайте конструктивно обсудим причины своевременного невыполнения вами поставленных задач» (состояние «Взрослого»). Реакция подчиненного: «Есть ряд объективных причин, и они состоят в следующем...» (реакция из состояния «Взрослого»). Такое взаимодействие направлено на конструктивное обсуждение проблемы и не перерастает в конфликт (схема 2).

Пересекающиеся же трансакции возникают, когда на вопрос с одной стороны следует неожиданная реакция. Именно этот вариант является основой большинства конфликтов. Например, человек говорит из позиции «Взрослого» и ждет в ответ того же: «Ты не видела, где мой отчет?». Если человек будет отвечать с позиции «Взрослого», то он может ответить: «Он лежит на моем столе». Однако собеседник может вспылить: «Вечно я у тебя во всем виноват!» (Детский вариант) или «Ищи их там, куда сам положил!» (Родительский вариант). После этого общение прекращается, а начинается позиционная борьба, которая длится до тех пор, пока общение не вернется в конструктивное русло. Для восстановления контакта одному собеседнику или обоим в паре необходимо изменить свое Я-состояние.

Техника «Диссонанс»

Итак, рассмотрим на примерах, как можно разрешить возможный конфликт с помощью техники «Диссонанс». Она состоит из двух шагов. Шаг 1 обращаемся из позиции, к которой адресует вопрос собеседник, к позиции, в которой он пребывает, и сразу же шаг 2 с позиции «Взрослого» обращаемся к «Взрослому» состоянию оппонента.

Пример

Руководитель: «До каких пор вакансия главного бухгалтера будет открыта?» (обращение к состоянию «Ребенок»).

Рекрутер: «Вы правы, я должна была закрыть ее еще две недели назад...» (шаг 1 ожидаемая реакция, то есть обращение к состоянию «Родителя» в ответ из мнимого состояния «Ребенок») «...давайте вместе проанализируем те факторы, которые мешают закрытию вакансии и что мы можем в настоящей ситуации сделать, чтобы ее изменить» (шаг 2 рекрутер переходит из состояния «Ребенок» в состояние «Взрослый» и обращается к «Взрослому» состоянию руководителя (схема 3).

Пример

Первый сотрудник: «Эту работу можно выполнить в пять минут, может, ты недостаточно компетентен, чтобы ее выполнить?» («Родитель» обращается к «Детскому» состоянию коллеги).

Второй сотрудник: «Да, ситуация неприятная» (шаг 1 из якобы «Детского» состояния идет реакция в «Родительское» состояние коллеги), «Качественная и профессионально выполненная работа требует определенного времени на подготовительный этап и ее непосредственное выполнение. Следовательно, я ориентирован на качественное выполнение задач» (шаг 2 второй сотрудник выходит из «Детского» состояния во «Взрослое» состояние и направляет свою реакцию во «Взрослое» состояние первого сотрудника).

Использование техник трансактного анализа позволяет уменьшить количество конфликтных ситуаций. Специалист по персоналу, исходя из ситуации, может обращаться в разные состояния конфликтующих сторон, при этом имея всегда внутри себя состояние «Взрослого». Также очень важно, чтобы подобная работа велась и руководителями подразделений, так как специалист по персоналу не может предотвратить и решить все возникающие проблемы в коллективе. Именно непосредственный руководитель должен выполнять эту работу.

Итак, мы поняли, что управление конфликтом это сознательная деятельность. Главное, не пускать конфликт на самотек, а желательно предупреждать его.

Управление конфликтом - это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и выполнить действия по ее решению. Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет такие разные стадии: восприятие конфликта и первичная оценка ситуации; исследования конфликта и поиск его причин; поиск путей решения конфликта; осуществление организационных мероприятий.

Необходимо учитывать, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, поскольку могут возникать: псевдоконфликты (реально несуществующие конфликты) переоценка или недооценка значимости конфликта; неприятие или игнорирование существующего конфликта.

Исследование конфликта и поиск его причин - следующая важная стадия управления конфликтом в организации. Любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предусматривает:

Выявление сути противоречия, установление не только счет, но и причины, часто маскируется участниками конфликта; анализ так называемых "болевых точек" в организации и своевременное проведение работы по их устранению;

Выяснение интересов и целей участников, их позиций. В то же время важно выделить особенности личностных качеств, связанных с утверждением личных притязаний, и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и выполнением обязанностей;

Оценка возможных результатов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;

Поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтантив.

Поиск путей решения конфликта предусматривает:

Полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;

Достижение компромисса - частичное удовлетворение притязаний обеих сторон, взаимные уступки (такой результат вызывает взаимный выигрыш)

Разрешение конфликта на деловой основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности претензий, предъявляемых наказания участников конфликта;

Механическое прекращение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта по организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другие организации или подразделения этой организации). Такой результат неизбежен, когда преодолеть конфликт другими способами невозможно. При решении конфликта важно не допускать экстремальных ситуаций.

Основными источниками прогнозирования конфликтов в организации является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть: стиль управления; уровень социальной напряженности; социально-психологический климат; лидерство и микрогруппы и другие социально-психологические явления.

где, К - коэффициент социальной напряженности; х 1 , х 2 , х п - факторы неудовлетворенности (заработной платой, условиями труда, стилем управления); р - количество факторов, вызывающих недовольство более чем у половины опрошенных.

Шкала оценки конфликтности:

К ≤ 20% удовлетворительное состояние отношений;

20% ≥ К ≤ 40% - неустойчивое состояние отношений;

40% ≥ К ≤ 70% - предкризисный состояние отношений;

К ≥ 70% - кризисное состояние отношений.

Признаки социальной напряженности в организации могут быть обнаружены путем обычного наблюдения. К ним относятся:

Стихийные собрания или беседы нескольких человек;

Увеличение количества неявок на работу;

Снижение производительности труда;

Увеличение количества локальных конфликтов;

Массовые увольнения по собственному желанию;

Распространение слухов;

Коллективное невыполнение указаний руководителей;

Стихийные митинги и забастовки;

Рост эмоциональной напряженности.

Процесс управления конфликтом в организации предполагает его предупреждения, стимулирования, урегулирования или решения.

Предупреждение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах нежелательного конфликта проводят активную деятельность по нейтрализации действия всего комплекса факторов, его детерминирующих. Это так называемая вынужденная форма предупреждения конфликта.

Однако конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой. В этом случае управление конфликтом (в частности предупреждение конфликта) является составляющей общего процесса управления в этой системе. Основными путями предупреждения конфликтов в организациях могут быть:

1) постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов сотрудников;

2) подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

3) соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и лица;

4) воспитание сотрудников, формирование у них высокой педагогической, психологической культуры общения и др.

Стимулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по конструктивных конфликтов. Средства стимулирования конфликтов могут быть разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т.д.; критика ситуации, возникшей на совещании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и так далее. Но во время стимулирования того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управления им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило, приводит к печальным последствиям.

Урегулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения. Урегулирование как достаточно сложный процесс предполагает ряд этапов, которые необходимо учитывать в управленческой деятельности.

1 этап. Признание реальности конфликта конфликтующими сторонами.

2 этап. Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

3 этап. Институциализация конфликта есть создание соответствующих органов, рабочих групп по урегулированию конфликтной взаимодействия.

Кроме того, при регулировании конфликтов важно учитывать некоторые технологии (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Технологии урегулирования организационного конфликта

Название	основное содержание
Информационные	Ликвидация дефицита информации в конфликте; исключение из информационного поля ложной, искаженной информации; устранение слухов и др.
коммуникативные	Организация общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонниками; обеспечение эффективного общения
социально психологические	Работа с неформальными лидерами и микрогруппами; снижение социальной напряженности и укрепления социально-психологического климата в коллективе
организационные	Решение кадровых вопросов; применение методов поощрения и наказания; изменение условий взаимодействия сотрудников и др.

Решение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта. Решение конфликта может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полного разрешения.

В реальной практике управления конфликтами важно учитывать предпосылки, формы и способы их решения. Предпосылками решения конфликта является достаточная зрелость конфликта, потребность субъектов конфликта в его разрешении, а также наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

Формы решения: локализация или полное подчинение одной из сторон (уступка) согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе (компромисс, консенсус) взаимное примирение конфликтующих сторон (уход); перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (сотрудничество).

Способы решения организационного конфликта: административный (увольнение, перевод на другую работу, решение суда и др.); педагогический (беседа, убеждение, просьба, объяснение и др.).

Алгоритм деятельности руководителя при управлении конфликтами зависит от многих факторов: содержания конфликта, условий его возникновения и развития и др. Поэтому универсального алгоритма деятельности руководителя по управлению конфликтами нет. Но основные, целесообразные шаги в таком алгоритме можно выделить.

Во время управленческой деятельности по разрешению конфликтов и выбора алгоритма такой деятельности для руководителя важно учитывать такие принципы управления конфликтами:

Принцип объективности и адекватности оценки конфликта;

Принцип конкретно-ситуационного подхода;

Принцип гласности;

Принцип демократичности, опоры на общественное мнение;

Принцип комплексного применения способов и приемов действия.

По X. Корнелиус и Ш. Фэйр существуют два основных подхода к применению руководителем власти в решении конфликтов: манипулирование и влияние (табл. 7.2)

Таблица 7.2

Различия применения власти в решении конфликтов (по X. Корнелиус и Ш. Фэйр)

Для конструктивного разрешения конфликтов руководителям необходимо использовать только решения конфликтов методом воздействия существует немало методов управления конфликтами в организации, а именно: внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность; структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов; межличностные методы или стили поведения в конфликте.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Структурные методы применяют к конфликтам, которые возникают из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятую систему стимулирования и др. К таким методам относятся разъяснение требований к деятельности, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование системы вознаграждений. Одним из лучших методов управления является метод разъяснения требований, который предусматривает объяснения деятельности предприятия или организации, процедур и правил, системы полномочий и ответственности, результатов, которых ожидают от каждого сотрудника и подразделения. Эти вопросы руководитель доносит до подчиненных для того, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы предусматривают установление иерархии полномочий, упорядочения взаимодействия людей, принятие решений и правильное направление информационных потоков внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по определенному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Эффективное осуществление с агальноорганизацийних комплексных целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, которая лежит в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Не меньшее значение имеет структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на работников избежание дисфункциональных последствий. Члены организации, которые делают весомый вклад в достижение обще организационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться.

Высочайшее мастерство руководителя в организации состоит в превентивных мерах и положительном решении конфликта. Положительное решение конструктивного конфликта - это устранение недостатков, причин, которые привели к нему. А поскольку эти причины - объективные и освещают несовершенство организации производства и управления, то их устранение предусматривает усовершенствование производства. Поэтому одним из путей развития организации является деловое решение конструктивных конфликтов. Деструктивные конфликты порождаются субъективными причинами. К ним относятся неправильные действия руководителей и подчиненных, а также психологическая несовместимость отдельных людей. Неправомерные действия подчиненных руководители видят обычно лучше, чем свои ошибки.

Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в три направления: нарушение служебной этики, нарушения трудового законодательства и несправедливая оценка руководителями подчиненных и результатов их труда, в частности:

Ошибки в применении поощрений и наказаний;

Недостатки в распределении труда между исполнителями;

Установление оклада, что нарушает баланс "вклад - оклад";

Приглашение работников "со стороны", когда кандидаты на эту должность есть в самом коллективе;

Нечеткая формулировка руководителем получаемых задач;

Недооценка руководителем разъяснительной работы и др.

Отсутствие разъяснений, информированности часто приводит к тому, что объективная оценка руководителем подчиненного воспринимается последним как несправедливая, субъективная.

Межличностные методы предусматривают избрание участниками при возникновении конфликтной ситуации или развертывании, собственно, конфликта формы и стиля своего дальнейшего поведения для того, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах и интересах организации.

Необходимыми и целесообразными направлениями деятельности кадровика как менеджера среднего звена, чтобы обеспечить профилактику конфликтов в своей деятельности и в организации являются:

1. Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии, к которым относятся: наличие хорошей и перспективной работы [должности) возможность самореализации в служебной деятельности, условия работы отношения, сформировавшиеся с подчиненными, товарищами по службе, руководителями; здоровье человека; материальная обеспеченность семьи, условия работы жены и обучения детей; отношения в семье; наличие времени для полноценного отдыха и др. Неустроенная, не воспринять коллективом и обществом, вечно загнана, больной человек более конфликтная при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.

2. Справедливый и открытый распределение организационных ресурсов. Анализ конфликтов между работниками организаций с различной формой собственности показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов является несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Он обычно связан с зарплатой, совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и др. Сейчас дефицит средств и других материальных ресурсов создает объективную основу для конфликтов по поводу их распределения. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками справедливо и гласно, то количество и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно уменьшится. Справедливое распределение духовных ресурсов связан с компетентной, объективной и комплексной оценке результатов деятельности работников. По данным А. Я. Анцупова каждый шестой конфликт в организации той или иной степени связан с недостатками в оценке деятельности работников.

3. Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов в отношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и пред-конфликтные ситуации, которые обычно приводят к конфликту. Конструктивное решение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, которые позволяют сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся: унижение руководителем собственного достоинства подчиненного определения размеров зарплаты и других форм материального поощрения; назначения на вакантную должность при наличии нескольких претендентов; перевод сотрудника на другое место работы; увольнение сотрудника и др.

Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если бы руководство вовремя ввело на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на высокую должность.

4. Создание рекреационной среды труда. К факторов материальной среды, которые способствуют уменьшению вероятности конфликтов, входят: удобная планировка рабочих помещений; оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей; цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах; наличие комнатных растений, аквариумов; отсутствие раздражающих шумов. Кроме того, большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности, обеспечения возможности осуществления водных процедур и др.

5. Оптимизация структуры предприятия. Предупреждение конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры цеха, завода, фирмы, с одной стороны, как организации, с другой - как социальной группы. Кадровый работник, как никто другой, представляет соответствие структуры предприятия тем задачам, которые оно решает. Штатное расписание не должно фактором, тормозящим функционирования предприятия. Кадровый менеджер должен обеспечивать также максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива, обеспечит минимизацию противоречий и уменьшит вероятность возникновения конфликтов между работниками.

6 . Сбалансированность рабочих мест на предприятии. Оптимизация функциональных взаимосвязей между элементами предприятия и отдельными работниками в основном зависит от упорядоченности и сбалансированности рабочего места. Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, взаимно уравновешенными обязанностями и правами. Разбалансированность рабочего места приводит к возникновению функциональных противоречий, которые в конце порождают межличностные конфликты работника как с коллегами, так и с руководителями.

7. Подготовка компетентных менеджеров разных уровней. Необходимо создавать условия для профессионального роста каждого работника, а тем более - менеджера. Стабильность и успехи предприятий является результатом прежде всего принятия оптимальных управленческих решений, которые определяют деятельность работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их выполнять и видит их непродуманность.

Итак, конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и привести оптимальное решение конфликтной ситуации. Определяя поведение в конфликте, руководитель прежде всего должен выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. В то же время необходимо помнить, что как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть определен как лучший.