Появившиеся проблемы технический персонал. Современные проблемы управление персоналом

Мы работать не боимся: сядем и сидим.

"Народная мудрость"

Персонал компании, как главный актив и потенциал роста бизнеса.

Наша консалтинговая практика часто не столько дает ответы, сколько рождает вопросы. Вопросы копятся, «оседают стопкой» и дожидаются своего звездного часа накопления необходимой критической массы для анализа этой массы и ее осмысления.

Очередной вопрос, который дождался своего часа, касается найма персонала в компаниях. Точнее даже не процедуре найма как таковой, а более глубинных процессов, так или иначе касающихся этого чрезвычайно важного для каждого бизнеса вопроса. Теперь по существу.

В развитых (или даже, точнее, в продуманных) бизнесах существуют стандартные процедуры, касающиеся персонала организации. Таковыми стандартно считаются :

Планирование,
Найм,
Развитие,
Обучение,
Контроль,
Мотивация,
Ротация,
Адаптация,
Изучение,
Аттестация.

Словом, деятельность, связанная с персоналом организации, емкая, нужная и крайне ответственная. Казалось бы, все весьма просто: поставь во главе кадровой службы толкового думающего человека - и данное направление «закрыто». Все в общем то практически так и бывает. Но, как говорится, есть нюансы . Об этом и пойдет речь.

Нюанс ПЕРВЫЙ. Планирование персонала.

Поверьте нам на слово: наверное, лишь одна из десяти компаний знают (и применяют!), что планировать нужно не только финансы, закупки, продажи, логистику и прочее, но и персонал.

Очень характерный пример: компания выводит новый продукт. Соответственно, «все по плану»: финансы, логистика, оборудование… И когда наступает время «Ч», ВДРУГ (!) (а как иначе?) оказывается, что нет нужного специалиста, который наладит оборудование (будет обслуживать, продвигать, консультировать, продавать и т.п.). То есть возникает ситуация типа «идем кататься на лыжах если лыжи найдем». Знакомо? Так вот если бы персонал планировался бы аналогично другим областям деятельности (скажем, финансам), то подобной ситуации не было бы в принципе.

Нюанс ВТОРОЙ. Развитие персонала.

Есть такое наблюдение: чем сильнее руководитель, тем слабее подчиненные. Логика такова: руководитель - лицо, которое не только обремененное властью, но и подразумевающее высокий уровень компетенций. Если руководитель имеет авторитет подавления, то его мнение всегда выше всех и точка зрения самая правильная. Со временем это приводит к определенному безволию подчиненных, которые превращаются в исполнителей типа «мне сказали делать - я делаю, скажут думать - буду думать». Проблема, и притом значительная, заключается в том, что если такой руководитель покидает компанию, то ни один из его подчиненных уже не в состоянии его полноценно заменить по причине неверия в собственные силы и быстрому привыканию к роли безвольного исполнителя. Любой вновь пришедший же руководитель со стороны «в наследие» получает «управляемое стадо» сотрудников, которые могут работать лишь «как Вам, начальник, надо». Так вот если бы происходили в компании регулярные мероприятия по развитию персонала (курсы, тренинги, теоретическая подготовка, проверка знаний чего бы то ни было, наставничество и т.п.), его компетенций и навыков, то, во-первых, подобная ситуация быстро была бы выявлена, а во-вторых, знания всегда дают уверенность. Соответственно, компетентного сотрудника задавить авторитетом более сложно, и опытный руководитель службы персонала своевременно получает кадровый резерв.

Кадровый резерв - это некая «подушка безопасности», которая очень пригождается при :

плановой или внезапной ротации персонала (отпуск, декрет, увольнение, болезнь, длительная командировка и др.);
увеличении заказов и, соответственно, интенсивности и объема работ;
появлении проектов, для реализации которых потребуются определенные компетенции сотрудников.

Нюанс ТРЕТИЙ. Не знаю кто, но кто-то нужен.

Очень распространенная ситуация для многих организаций. Логика подобных решений заключается в том, что с ростом масштабов бизнеса создается ощущение того, что уже кто-то не справляется. Другое объяснение звучит так: мы можем себе позволить найм дополнительных сотрудников. Вот так. Не больше, и не меньше. То есть вместо того, чтобы проанализировать бизнес-процессы и измерить нагрузку на работающий персонал, руководство компании «на всякий случай» решает поднабрать сотрудников. Особенно часто именно таким образом увеличивается количество заместителей у различных руководителей. В своей практике мы встречались с тем, что в средней по обороту и численности компании количество заместителей у различных руководителей доходило до пяти!

Мы, как консультанты, всегда рекомендуем в данном вопросе исходить из понимания того, что конкретно не успевает делаться в организации и, собственно, почему? Нахождение ответов на данные вопросы расставляет все точки над Е и часто закрывает вопрос о необходимости найма «еще кого-нибудь».

Нюанс ЧЕТВЕРТЫЙ. Найм персонала.

Основная проблема, связанная с персоналом в компаниях, заключается в отсутствии планирования персонала и максимально продуманной процедуре (системе) найма. Про планирование мы сказали, думается, что суть понятна. А вот что касается собственно СИСТЕМЫ найма - тут проблема еще та...

Система найма - это продуманная цепочка поиска, отбора, тестирования и найма специалистов. Для специалистов разного уровня ответственности (руководителей, то есть) она по понятным причинам должна отличаться от системы найма рядовых сотрудников: предполагается не только не только иной порядок интервьюирования и изучения кандидатов, но и иной порядок прохождения собеседований: как правило, собеседование проводится в несколько этапов с повышением ранга интервьюера. Об этом чуть ниже.

Самые значительные, по нашему мнению, ошибки, которые, как известные грабли, подстерегают организацию, в которой не прописана процедура найма сотрудников, заключается в следующем:

1) ТОП-менеджмент не конкретизирует (не прописывает) профиль нанимаемого специалиста: его опыт, отраслевую принадлежность, компетенции, тип личности, характер, тип руководства (если речь идет о руководителе);

2) Не прописываются изучаемые качества кандидата, его опыт, а также прочие существенные вопросы. Не определяются уровни интервьюирования (т.е. когда и кто), на которых они изучаются;

3) Не определяются полномочия каждого из уровней интервьюирования;

4) Не создается единая форма отчета по интервьюированию кандидата специалистами компании. Отсутствует связь кадровой службы с ТОП-менеджментом организации;

5) Не согласовывается выдаваемая кандидату информация (что приводит к противоречивым ответам и возникновению недоверия со стороны кандидата).

К чему могут приводить выше обозначенные ошибки в процедуре найма персонала:

1) Если найм производит один человек (чаще - руководитель отдела персонала), то человек это делает по СОБСТВЕННОМУ видению. Соответственно, все может банально сводиться к «нравится - не нравится». Иными словами, подбор персонала (в т.ч. ключевого) отдается на откуп ОДНОМУ человеку, его пониманию и видению, его компетентности, человеческим качествам и преследуемым целям;

2) Если процедура найма персонала не отрегулирована и не является оптимальной для данной организации, то какие-то позиции могут «закрываться» месяцами. Чем чревато для организации отсутствие ключевого, например, специалиста можно догадаться. Хотя, мы встречали в своей практике примеры, когда даже крупные производственные компании сильно лихорадило из-за отсутствия всего одного (!) необходимого специалиста;

3) Компания может терять потенциально ценных кандидатов из-за того, что не определены полномочия каждого из уровней интервьюирования;

4) Компания может приобретать неблагоприятный имидж ввиду отсутствия согласованности в выдаваемой кандидатам информации: подобная информация быстро выплескивается в сеть на специальные ресурсы, посвященные отзывам о работодателям, тем самым увеличивая сроки нахождения необходимых кандидатов.

В своей практике мы встречали ситуации, когда выяснялось, что многие (!) проблемы в компании обусловлены именно работой службы персонала компании. Именно по этой причине не стоит отпускать процессы, связанные с персоналом, на самотек или же на откуп руководителю службы персонала. Необходимо просто хорошо понимать, что руководителя должен принимать руководитель, оценивая при встречах не только «табличные» данные, но и бизнес-чутье кандидата, общую рыночную направленность, систему ценностей, владение информацией по профильному рынку и др.

Отдельная и очень значительная проблема - найм ТОП-персонала. В подавляющем большинстве компаний найм топов производится по той-же процедуре, что и найм прочих сотрудников. Проблема заключается в том, что помимо анкетирования-проверок ТОП-кандидата кадровой службой, им должны заниматься руководители более высокого уровня для уяснения его жизненного и бизнес кругозора, типа руководства, психологической устойчивости и др. Помимо этого крайне целесообразно подключение специалистов по безопасности для проверки истории кандидата. Именно по этой причине кадровая служба, работая по иной схеме работы с ТОП-кандидатами, не должна иметь возможностей отвода кандидата на своем уровне.

Нюанс ПЯТЫЙ. Мотивация, как источник динамики.

Казалось бы, прописная истина при проведении интервьюирования и изучения кандидатов: выявление их мотивации. Тем не менее мы весьма часто сталкиваемся с тем, что данная работа специалистами отдела персонала либо не выполняется, либо выполняется формально. Хочется отметить, что данный вопрос является очень важным как для компании в целом, так и для конкретных кандидатов в частности. Причины этого просты:

1) Компания (точнее - ее менеджмент) должны точно понимать мотивационную составляющую каждого сотрудника. Это требуется как для того, чтобы оптимально выстраивать работу в отношении каждого сотрудника (ротация, обучение и т.п.), так и для того, чтобы разработать наиболее верный вариант системы мотивации;

2) Менеджмент компании должен производить «движение» кадров в компании с учетом мотивации каждого отдельного сотрудника. Необходимо учитывать, что, как минимум, на позициях, которые «зарабатывают» компании деньги, должны работать сотрудники, для которых мотивация материальная является первостепенной.

Мотивация - это определенная гарантия того, что цели компании станут целями и сотрудников. Именно по это причине не стоит недооценивать как сам факт выяснения внутренней мотивации сотрудников, так и собственно создание полноценной системы мотивации персонала.

Нюанс ШЕСТОЙ. Аттестация персонала.

Уж сколько раз твердили миру, что уровень знаний и умений персонала ВСЕГДА стремится к снижению. Виной тому некая «успокоенность» сотрудников, связанная с уверенностью в том, что вот раз я здесь работаю, значит, я всех устраиваю. Ну, конечно, и Самоуверенностью в собственном «профессионализме», основанная на опыте и стаже работы (в отрасли, на предприятии или по специальности вообще).

Аттестация персонала, как система, необходим для того, чтобы:

1) Уровень знаний и умений сотрудников не только не снижался, но и постепенно повышался;

2) Выявлять наиболее знающих, компетентных сотрудников с целью развития кадрового потенциала компании;

3) Вносить изменения в систему мотивации персонала в виде увеличение разряда, категории и т.п. При правильном и гласном подходе это будет благоприятно сказываться на других сотрудниках компании.

В отношение данного нюанса необходимо понимать, что если персонал не поддерживается в определенном тонусе, то через некоторое время ситуация начинает напоминать такое спокойное болото со всеми вытекающими последствиями. Необходимо понимать, что очень часто у компании, как организации, и сотрудников, имеются взаимно противоположные цели. Так что компания всеми силами должна стараться достигать цели свои для того, чтобы бизнес оставался как минимум на плаву, а как максимум - активно развивался. Это, помимо всего прочего, обеспечивается повышающейся эффективностью работы персонала, возрастающим уровнем знаний и навыков персонала. Именно по этой причине стоит уделять повышенное внимание вопросу аттестации персонала организации. Понятно, что аттестация персонала - процедура периодичная и вторичная по отношению к обучению и повышению квалификации сотрудников.

Нюанс СЕДЬМОЙ. Адаптация персонала.

Опытные кадровики знают, что самый «опасный» период для вновь принятых сотрудников - первые два месяца работы. В этот период не только нового сотрудника оценивают, но и сотрудник оценивает организацию и ее коллектив на предмет соответствия своей системе ценностей, а также производит поиск для себя некоей «зоны комфорта»: определение потенциальной психологической и деловой совместимости с руководителями, коллективом, а также делает оценку собственной проф. пригодности на новом месте.

Для того, чтобы новый сотрудник этот период ПРОШЕЛ и прошел с максимальной пользой для организации и себя, требуется, чтобы весь период испытательного срока (или срока ввода в должность, если испытательного срока как такового нет) он был ведомым (насколько это возможно) сотрудником (или не одним), отвечающим за его адаптацию.

По опыту скажем, что для максимально быстрой и эффективной адаптации новых сотрудников необходимо заблаговременно готовить (и утверждать) программу адаптации с обязательным указанием:

сотрудника (ков), которые отвечают за ввод в должность;
параметров и результатов, которые должен достичь новый сотрудник по окончанию периода адаптации;
календарного графика ввода в должность (кто, где, что, в какое время какие знания/навыки дает/проверяет и т.п.);
промежуточных результатов, которые должен достичь новый сотрудник (скажем, через каждый месяц первые три - пять месяцев);
параметров материального и/или не материального поощрения сотрудников, привлеченных к процессу адаптации в случае успешной аттестации нового сотрудника.

Новый сотрудник должен с момента трудоустройства иметь перечень теоретических вопросов и практических навыков, которые будут тестироваться по окончанию периода адаптации (или испытательного срока). Это конкретизирует его период адаптации и определит ориентиры.

Нюанс ВОСЬМОЙ. Ротация персонала.

Ротация - процесс трудового перемещения сотрудников по организации. То есть это использование человека на различных производственных участках и/или в различных должностях в интересах организации. Стоит договориться о терминах: ротация без повышения в должности - горизонтальная ротация, ротация с повышением в должности - вертикальная ротация.

Основа ротации персонала - возможность использовать трудовые ресурсы предприятия оптимальным для организации образом. Для того, чтобы иметь больше возможностей для ротации персонала необходимо обучать персонал смежным (и не только) профессиям, давая навыки, знания и проверяя их уровень. Процесс идет более успешно в случае его материального стимулирования, когда сотруднику за владение дополнительной профессией (профессиями) организация доплачивает деньги или стимулирует иным чувствительным способом (например, добавляя дней к отпуску). Наш опыт консалтинговых проектов на производственных предприятиях говорит о том, что данная мера способна одновременно как снизить издержки на персонал, так и обезопасить организацию от ситуаций, когда «летчик заболел, авиации не будет». То есть благодаря дополнительным компетенциям персонала у организации появляется возможность боле гибкого и рационального управления персоналом.

Ротация вертикальная - это процесс «выращивания» собственных руководителей в организации. Если человек выбивается из общей массы сотрудников, если показывает результаты и стремится больше понять и лучше сделать, то на таких сотрудниках стоит делать ставку, продвигая их в организации. Такие сотрудники, как правило, быстрее встраиваются в новый функционал и находят общий язык с коллегами, чем персонал со стороны.

* * * * *

В качестве резюме

1. Персонал - один из самых (если не самый) значимый ресурс (точнее - АКТИВ!) любой организации. Ни здания и сооружения, ни оборудование и механизмы, ни финансы - именно персонал является основой любой организации и ее движущей силой. Работа с персоналом по этой причине - крайне важный и ответственный участок работы, который ТОП-менеджмент должен планировать, координировать и контролировать. Самое дорогое, что есть у организации, - ее сотрудники, уж поверьте нам на слово. Помните об этом.

2. Необходимо стараться привлекать сотрудников:

с ПОЗИТИВНЫМ настроем по жизни, которые за любое дело принимаются с внутренним настроем «все получится », а не «это невозможно »;
трудоспособных, которые в состоянии быстро понять и правильно и быстро сделать;
которые заведомо идут на новое место ПРИНОСИТЬ ПОЛЬЗУ, а не отбывать номер (на работу ходить);
которые хотят заработать деньги или заработать БОЛЬШИЕ ДЕНЬГИ. Именно ЗАРАБОТАТЬ!;
которые в состоянии жить и работать СИСТЕМНО;
которые понимают и любят ПОРЯДОК (в голове, в работе, на рабочем месте);
которые в состоянии работать НА РЕЗУЛЬТАТ;
которые «своего не отдадут и на чужое не позарятся» - тех, кто в состоянии уважать ценности и собственность организации и рационально к ним относиться.

Для тех, кто дочитал до конца, небольшой бонус в виде продуманной формы заявки на подбор персонала. Взять можно .

Успехов Вам в нелегком деле управления персоналом!

Posted On 19.05.2018

Беляева В. А.

Научный руководитель: к.т.н., доц. Мирошниченко Ю. В.

Харьковский торгово-экономический институт КНТЕУ, Украина

Актуальность данной темы заключается в том, что трудовые отно-шения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором опти-мальной системы заработной платы, созданием отношений социаль-ного партнерство на предприятии.

Управление персоналом на предприятии – это управление которое представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Проблемы управления персоналом исследовались с различных точек зрения и по этой теме опубликовано достаточно много трудов. В частности, проблемы управления персоналом изучались многими учеными. В их числе: А. В. Александров, Л. М. Гатовский, А. Г. Журавлев, И. Н. Кирпа, Г. А. Ковалева, А. Э. Котляр, Н. В. Кочкина, В. П. Мазырин, А. Н. Неверовская, П. А. Папулов, Л. Н. Пономарев. Но проблема управления персоналом все еще находиться на стадии совершенствования управленческой стратегии, которая не отве-чает современным целям развития предприятий.

Целью данной статьи является исследование эффективного управления персонала, а также разработки методического инструментария совершенствования системы управления персоналом, включающего предлагаемые модели и методики управления, используемые на различных уровнях.

В соответствии с поставленной целью сформулированы следующие задачи:

1. Выявить основные проблемы повышения эффективности персонала на предприятии.

2. Провести анализ существующих систем управления персоналом и представлены основные направления, их совершенствования с целью адаптации к современным подходам, методам и принципам.

На современном этапе исследования работы по управлению персоналом можно выделить следующие основные пробле-мы в области управления персоналом:– новое (рыночное) поле деятельно-сти на прежней теоретической и практической основе;– управленческая стратегия не отве-чает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчинен-ных;– понимание роли и места управле-ния персоналом в системе хозяй-ствования не соответствует дей-ствительному объему и характеру поставленных задач;– неумение, работодателей точно за-давать «спецификации» требуе-мых параметров работников, от-сутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квали-фикационные требования к рабо-чим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетовцены ра-бочей силы;– менталитет субъекта и объекта уп-равления, отсутствие чувства рынка;– проблемы с качеством профессио-нально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала;– действие анти рыночных сил (мас-сированная организованная пре-ступность и коррупция с особой остротой ставят проблему безо-пасности и доверия в ущерб про-фессионализму при подборе кад-ров).

Процесс формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами на современном предприятии показано на рис.1.

Рис. 1. Процесс формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами на современном предприятии.

Система управления человеческими ресурсами будет эффективной, способствующей благоприятному развитию бизнеса в случае осуществления правильного руководства. Для того, чтобы успешно руководить организацией и не допускать проблем по управлению персоналом, необходимо следовать следующим принципам:

1 Разработать процесс принятия решений и применения адекватных методов решения проблем.

2 Развивать способность управлять собой, управлять группой.

3 Доброжелательно относится к персоналу.

4 Мотивировать персонал.

5 Развивать способность тонко манипулировать сотрудниками, считаться с их мыслями, убеждениями, интересами.

6 Осмысленный процесс приема персонала и расстановки кадров.

Еще одним оптимальным решением проблем по управлению персоналом компании может быть привлечение к управлению наемного топ-менеджера, который включает в свою работу:

1. Результат. Это квадрат поведения.

2 .Мотивация. Это квадрат психологии.

3. Команда. Это квадрат корпоративного духа.

4. Система.

5. Лидерство.

По результатам исследования данной проблемы, можно сделать вывод, что формирование эффективной системы управления человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха.

Достижение указанных условий позволит разработать эффективную систему управления человеческими ресурсами в организации.

Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитие научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Литература:

1. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 2004. – 432 с.

2. Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск, 2005. – с 12.

3. Давиденко, Н. Развитие руководителей - парус управления талантами / Н.Давиденко, В.Лях // Управление персоналом. – 2010.– № 11. – С. 14-17.

4. Овчинникова Т.И. Место службы управления персоналом в структуре организации //Кадры предприятия// -2003 - №11. – С. 7-8.

5. «Управление персоналом». . // Официальный сайт журнала. - Режим доступа http://www.top-personal.ru/.

ВОЗМОЖНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Узаков Руслан

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

Целью работы является, определение проблем с которыми сталкивается менеджер в процессе его управленческой деятельности, а также найти различные варианты решения данных проблем. Эта тема является актуальной в современном производстве и в экономике, в целом, ведь руководители, постоянно повышающие личный образовательный уровень и заботящиеся об уровне квалификации сотрудников фирмы, в итоге вырастают в наиболее эффективных менеджеров и главным потенциалом любого развитого государства, и есть эти образованные люди.

Успешность работы любой организации зависит от результативности совместного труда персонала, его квалификации, профессиональной подготовки и уровня образования, а также от условий труда, способствующих или препятствующих с одной стороны удовлетворению материальных потребностей работника, а с другой стороны высокоэффективному труду организации в целом. Управление персоналом является очень сложным и тонким делом и часто со временем проблем становится все больше. Ведь для того, чтобы руководить, нужно обладать знаниями в самых разных областях (менеджмент, психология, стратегическое планирование и так далее). Важно построить на предприятии систему управления персоналом, которая поможет решать задачи фирмы и избавиться от некоторых проблем управления персоналом.

Рассмотрим способы и методы, являющиеся основными, для регулирования процесса управления организацией:

1. Материальное стимулирование. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда.

Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия.

2. Улучшение качества рабочей силы. Иногда при постановке тех или иных целей компания сталкивается с отсутствием опыта и знаний у сотрудников и тогда принимается решение о дополнительном обучении персонала. Чтобы не сталкиваться с этим постоянно, на предприятии следует сформировать систему обучения персонала. Прежде всего, чтобы не возникло проблемы управления персоналом уже на начальном этапе, такую работу следует поручать только настоящему профессионалу управления кадрами.

3. Совершенствование организации труда. Оно содержит: постановку целей (правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника), расширения трудовых функций (увеличение числа операций, выполняемых одним работником), обогащения труда (предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции), исследование времени (если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий), улучшению условий труда (новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды), темп работы (менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа).

4. Вовлечение персонала в процесс управления. Давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах)

5. Не денежное стимулирование. Все работники нуждаются в позитивной оценке своего труда и рассчитывают на это. Вручение поздравительных писем или просто одобрение работников может способствовать лучшей производительности. Производительность тех работников, которые стремятся к успеху, может быть повышена путем расширения круга выполняемых задач или их обогащения. Включение работников в программы комплексного управления качеством положительно сказывается на приверженности сотрудников своей работе. Использование гибкого графика рабочего времени является другим мотивом, способным повысить производительность труда персонала. Такая мера будет работать только в том случае, если индивиды, работающие по гибкому графику, заслуживают доверия и ответственности.

Подытоживая выше сказанное, требуется сказать, что люди - это главный ресурс любого предприятия, именно от персонала зависит качество продукции, уровень обслуживания, общий рост и развитие компании. Откорректировать работу персонала - это первое что следует сделать руководителю компании.

Литература:

1. http://www.finansy.asia/node/132

2. http://www.klubok.net/pageid504.html

3. http://www.c-culture.ru/go/211

Залиште коментар!

Р.Ф. Хисамутдинов, О.Е. Малых

Актуальные проблемы управления персоналом государственных организаций

В статье анализированы психологические ошибки, которые допускают руководители при работе с персоналом в государственной организации. Помимо этого, рассматривается другие варианты ошибок при управление коллективом. Не мало важную роль играет сама организация.

Проблемы управления персоналом в сфере услуг

Предложена структура развития менеджмента с главной задачей повышения результативности и качественного продвижения руководства, но также она показывает, как руководство влияет на организацию.

Ключевые слова: руководитель, менеджмент, персонал, организация, разработка, методы, структура.

В любой государственной организации должен работать менеджмент. Но к сожалению, сложно найти на данную должность эффективного, опытного и качественного специалиста. Помимо образования, он должен уметь пользоваться различной техникой, владеть в совершенстве речевой коммуникации при переговорах или назначений обязанностей. Если склоняться к тому чем награждает природа каждого человека, предположим: харизма, обаяние, умение ладить с людьми, то соответственно невозможно это не использовать, но нельзя забывать, что в таком случае ошибки будут встречаться намного чаще. От этого может произойти неприятности в государственной организации. Подобные проблемы лучше предотвращать, чем решать. Для того чтобы опередить проблему, нужно понять, что она из себя представляет и начать это делать при наборе персонала. Итак, рассмотрим несколько ошибок менеджмента при управлении коллектива:

1) Встречаются тип людей, у которых присутствует синдром «отличника». Такой руководитель зачастую становится редким сотрудником. По той причине, что он имеет более узкую специальность, ему мало известны какие-либо тонкости и аспекты, от этого могут пойти ряд ошибок.

2) Следующая проблема может возникнуть из-за некой дистанции между сотрудниками. Порой коллектив замечает за руководителем, как он старается возвысить свою должность и ставит себя выше каждого работника персонала.

Такую проблему можно назвать – «проблема старшего».

3) «Свой человек» следующая проблема, которая встречается в государственной организации. Функция управления коллективом может иметь противоборствующий характер. Менеджмент может встретиться с отпором со стороны сотрудников.

4) Порой руководители в ожидание талантливых сотрудников, которые сразу же будут выполнять всю работу идеально и без ошибок. Но ожидать такого не стоит, сейчас сложно найти подобного сотрудника на рынке труда. Проблема называется «в ожидание чуда».

5) «Денежный мешок» - такая проблема встречается из-за недовольства работников. Большая разница в оплате труда может возмущать весь коллектив.

6) Увольнение сотрудников не всегда является положительным аспектом для руководителей. Если организация не в силах проконтролировать текучесть кадров, то в таком случае использование персонала может быть не качественным. Встречаются такие ситуации, что руководители отказывают молодым сотрудника в силу их возраста и неопытности, хотя они могут стать ценными и незаменимы сотрудниками. Такая проблема называется «утечка кадров».

Это шесть главных причин в проблеме некачественного руководство. Согласна статистике около 71% сотрудников страдают из-за вины руководителя. А всё потому, что начальники не всегда могут грамотно и хорошо управлять персоналом.

Несмотря на то, что руководство может оказаться плохое из психологической точки зрения, нельзя забывать о трёх главных аспектов:

Отрицательная репутация организации
Высокие шансы банкротство
Качество товара оставляет желать лучшего

Погрешностью многих менеджментов является то, что проблемы они списывают на временные трудности. Часто руководство использует неверные методы для роста работоспособности. К подобным методам относятся строгая дисциплина, увеличение наказаний и многое другое. В следствии персонал может массово уволится с предприятия из-за непродуманных поступков руководства.

Управление персоналом. Проблемы и пути их решения.

Люди – это главный ресурс любого предприятия, именно от персонала зависит качество продукции, уровень обслуживания, общий рост и развитие компании. Откорректировать работу персонала – это первое что следует сделать руководителю компании.

Управление персоналом является очень сложным и тонким делом и часто со временем проблем становится все больше. Ведь для того, чтобы руководить, нужно обладать знаниями в самых разных областях (менеджмент, психология, стратегическое планирование и так далее). Важно построить на предприятии систему управления персоналом, которая поможет решать задачи фирмы и избавиться от некоторых проблем управления персоналом. Руководство человеческими ресурсами компании – это комплекс мероприятий по созданию и развитию квалифицированных кадров, способных достичь целей Вашего бизнеса.

Сейчас вне зависимости от имеющихся отечественных и иностранных методов управления персоналом, каждая отдельно взятая компания выстраивает свою стратегию индивидуально. В одних фирмах уже на начальном этапе формируется большой отдел по работе с персоналом, и применяются технологии, а в других – еще долго может не быть определенной системы или стратегии управления.

Интересен тот факт, что в иностранных компаниях управление персоналом осуществляется с упором на технологические методы, а в российских компаниях – в основном, на мнения и опыт управленцев. Другими словами они определяют приоритеты в кадровой политике фирмы. Самым главным является поиск оптимального баланса, когда грамотная социальная программа поддерживает работников, удовлетворяет их и мотивирует и система подчинения и наказания, которая ставит рамки и сроки для выполнения целей фирмы.

Для получения результата следует придерживаться поставленных задач на предприятии и интересов работников. Но в реальности это очень сложно. На работу сотрудников влияет слишком много факторов, и все их учесть невозможно, с другой стороны, для управления кадрами требуются значительные ресурсы (отдел персонала, консультации со стороны и так далее), поэтому каждая компания расставляет приоритеты в соответствии с собственными возможностями.

Перед руководителем, озабоченным достижением эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей сре-ды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов:

индивидуальные характеристики работников;

особенности выполняемой работы;

характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность;

выявления удовлетворенности трудом.

Для выявления удовлетворенности трудом персонала организаций необходимо проводить исследование. Любое исследование следует начинать с формулирования целей. Нечетко сформулированная проблема не позволит верно, определить цели исследования.

Наиболее простой и эффективный – метод анкетного опроса.

Чаще всего работники организаций недовольны по следующим причинам:

Размер заработной платы. В среднем 68% опрошенных отмечают среднюю удовлетворенность размером заработной платы.

Перспективы профессионального и служебного роста. Опросы показывают, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации.

Информированность на предприятии. 40% работников отметили недостаток информации о целях и задачах предприятия.

Условия труда.

Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне. Низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка, нежели конкретно с организациями.

Работа как средство достижения успеха в жизни. Более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с предприятием, но и с невысоким уровнем жизни в России.

Существует несколько способов улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами. На основе проведенных исследований их можно выделить в пять относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование. Размер заработной платы имеет для рабочих важнейшее значение. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

2. Улучшение условий труда. Острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и эффективностью его управления

3. Совершенствование организации труда. Оно содержит: постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда, исследование времени, затрачиваемого работником на выполнение работы, темп работы, усиление обратной связи.

4. Вовлечение персонала в процесс управления. Один из вариантов применения этого метода - это западные фирмы, использующие форму так называемого «партнерского» участия. Любой человек, приходящий на фирму, знает о том, что он имеет возможность стать ее партнером. Но эта возможность предоставляется ему далеко не сразу. Прежде он должен зарекомендовать себя в деле. Однако практика карьерного роста в этой фирме предусматривает, что для достижения каждой следующей ступени должностного развития человек должен проработать на предыдущей не менее 4-6 лет. Партнерами же обычно становятся те, кто проходит в своем развитии 3-4 ступени, то есть вырастает до позиции достаточно крупного менеджера. Когда человек получает предложение стать партнером, он уже занимает достаточно высокую менеджерскую позицию, а значит, понимает всю серьезность вопросов развития фирмы, хорошо представляет себе требования рынка, конкурентную среду, условия выживания и тому подобные вещи.

Становясь собственником, он не склонен уже к экстремистским требованиям максимизации дивидендов хотя бы потому, что рассчитывает: дивиденды будут для него существенным подспорьем и в тот период, когда он выйдет на пенсию. А для этого надо, чтобы фирма устойчиво жила и развивалась не только сегодня, но и в долгосрочной перспективе.

5. Не денежное стимулирование. Данный вид стимулирования включает:
- моральное стимулирование;
- стимулирование свободным временем;
- организационное стимулирование.

Проблемы управления персоналом

При определении какой должна быть идеальная работа для подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа должна:

Иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

Оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

Давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

Обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

Приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Литература

Актуальные проблемы управления персоналом и их возможные решения на основе мотивации. http://www.klubok.net/pageid504.html
Управление персоналом. Как быть и что делать? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

проблемы и пути их решения

Курсовая работа >> Финансовые науки

… состояние предприятия: анализ, проблемы и пути их решения» Содержание Введение……………………………………………………………………………3 Организационно-экономическая … . – М.: Экзамен, 2003. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания): Учебное …
Финансовое состояние предприятия: анализ, проблемы и пути их решения на примере ООО «Сарапульского молочного комбината»

Курсовая работа >> Экономика

… : анализ, проблемы и пути их решения на примере … Управление производством 2 - Управление основными средствами и ремонтами 3 - Управление финансами 4 - Управление персоналом и расчет зарплаты 5 - Управление продажами 6 - Управление закупками 7 - Управление …
Налогообложение субъектов малого предпринимательства: проблемы и пути их решения

Дипломная работа >> Финансовые науки

… МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ Факультет ________________________________________________ Исполнитель … ООО«АвтоПромСтрой»: Производство; Управление персоналом ; Инвестиции; Управление капиталом; Управление финансами. Формирование, …
Состояние развития малого предпринимательства, основные проблемы и пути их решения в 2003-

Реферат >> Финансы

… развития малого предпринимательства, основные проблемы и пути их решения в 2003-2005 годах. … отчетности их деятельности (сегодня у органов власти и управления практически … потребность в административно-управленческом персонале при реализации программ и …
Проблемы малого и среднего бизнеса и пути их решения . Перспективы развития в Смоленской области

Реферат >> Экономика

Проблемы малого и среднего бизнеса и пути их решения . Перспективы развития … – финансовые проблемы : обеспечение помещениями, оборудованием, персоналом , формирование стартового … отдела экономического анализа Аналитического управления Аппарата Совета Федерации. …

Хочу больше похожих работ…

Проблемы управления персоналом встречаются на многих предприятиях, поэтому спрос на устройство современных систем HR-менеджмента очень высок. Сегодня в организациях фиксируется несоответствие между все возрастающей потребностью в обеспечении грамотного управления кадрами и состоянием служб, которые отвечают за эту работу. Необходимо не просто изменить регламент HR-подразделений, а внести коррективы в модель управления персоналом.

Проблемы управления кадрами

Функции управления кадрами могут быть рассредоточены в организации между несколькими подразделениями, которые прямо или косвенно принимают участие в решении кадровых вопросов.

В работе таких отделов очень важна координация, ее отсутствие не дает эффективно управлять кадрами. Именно HR-отдел должен взять на себя работу по управлению сотрудниками на предприятии. К задачам HR-службы можно отнести подбор персонала всех уровней и его расстановку. Но на практике лишь в некоторых организациях кадровики работают эффективно.

В организациях часто прослеживается явное противоречие между теми целями, которые провозглашает HR-отдел, и теми функциями, которые он реально выполняет. Руководитель отдела кадров предприятия перечисляет в списке дел, которыми занят отдел, контроль персонала, проведение мероприятий по повышению мотивации сотрудников. Но на самом деле отдел редко занимается перечисленными выше процессами. Как показывает практика, решение многих кадровых вопросов зависит от руководства предприятия, но необходим предварительный анализ ситуации.

Есть еще одна проблема, связанная с управлением персоналом, которая часто встречается в российских компаниях. Речь идет об отсутствии единой системы работы с кадрами. Такая система предполагает изучение способностей работающих в организации специалистов, предложение вариантов их профессионального развития и карьерного роста.

Руководящий состав предприятия

Не все руководители могут должным образом организовать работу отдела кадров. Предприниматель должен знать актуальные проблемы управления персоналом, это позволит избежать наиболее распространенных ошибок. Проблема заключается в том, что работа с сотрудниками часто инициируется руководством как раз для того, чтобы улучшить ситуацию, но она все ухудшается, предприятие теряет свои позиции в отрасли.

Пересмотр методов управления сотрудниками может значительно оздоровить коллектив. Но здесь необходимо учесть тот факт, что не все работники примут новые методы. При возникновении конфликта между руководством и частью персонала возможно ухудшение ситуации внутри компании.

Многих проблем управления персоналом в организации можно избежать, если вовремя принять меры. К наиболее часто возникающим проблемам можно отнести следующие:

увольнение квалифицированных специалистов;
отсутствие трудовой дисциплины, низкая исполнительская дисциплина сотрудников;
низкая квалификация рабочих и ряда руководителей;
конфликты и негативная атмосфера в коллективе;
низкий уровень мотивации;
низкий уровень инициативности персонала;
конфликт между руководством и работниками.

Каждый руководитель должен сделать анализ текущей ситуации, а затем принимать решение.

Программы развития персонала

Успешное развитие компании зависит от уровня квалификации работников. Квалификацию специалистов можно повысить, если уделять внимание подготовке кадров и стратегическому планированию. Переподготовка специалистов и повышение квалификации имеют решающее значение для эффективной работы фирмы, но не все руководители компаний понимают это. А ведь вопрос подготовки кадров очень важен. Речь идет как о крупных организациях, так и о мелких фирмах. Необходимо ставить повышение квалификации работников в ранг приоритетных задач, тогда компания будет обеспечена квалифицированными специалистами.

Нужно обязательно повышать квалификацию руководящего состава предприятий. Речь идет о руководителях, возглавляющих отделы кадров, маркетинга и др. Набор программ должен соответствовать современным реалиям. Хорошо, если линейные руководители организации заканчивают программы, обучающие оценке эффективности управления. Такая подготовка способствует тому, что руководители научатся максимально полно использовать в работе трудовые ресурсы. Это очень выгодно для организации, ведь конкурентоспособность фирмы возрастает не за счет дополнительных вливаний капитала, а за счет эффективной организации процесса труда.

Развитие кадров нужно планировать. Необходимо учитывать естественное движение кадров, которое возникает из-за увольнения сотрудников, выхода специалистов на пенсию, призыва в армию. Отдел кадров должен заранее подготовить равноценную замену, повысить уровень подготовки, сплотить коллектив и увеличить потенциал команды.

Большое внимание в последнее время уделяется повышению эффективности труда. Эта проблема касается рядовых сотрудников, руководителей и технических работников. Отдельно стоит рассматривать проблемы низового звена — они имеют свои особенности.

Сегодня существует много практических методов, помогающих эффективно руководить кадрами. Добиться прогресса в управлении можно, если постоянно отслеживать существующие проблемы.

Наиболее распространенные проблемы управления кадрами

Основными проблемами управления персоналом могут быть следующие:

«Лучший ученик». Проблема заключается в том, что руководителем отдела становится самый лучший специалист. Но он знает только свою работу, превосходно ориентируясь в своей области, а об остальных сферах имеет общее представление. Это может стать причиной ошибок при управлении людьми на предприятии.
«Свой парень». Руководителям приходится часто преодолевать сопротивление сотрудников. А работники могут уставать от конфликтных ситуаций на производстве.
Позитивная проекция. Проблема заключается в том, что руководители мысленно ставят себя на место работников, а затем думают над тем, как бы они поступили на месте человека. Так делать нельзя, ведь каждый человек имеет свой взгляд на ситуацию. Кроме того, каждый работник обладает индивидуальными особенностями характера.
«Звезда цирка». Многие владельцы компаний считают, что работник, получая заработную плату, должен трудиться на износ.
Большая разница в размере заработной платы. Речь идет о существенном разрыве между доходами начальства и персонала фирмы. Разрыв может быть существенным, тогда доход отличается в разы.
«Ожидание героя». Ряд руководителей, взаимодействуя с кадрами, будто ждет, когда же в отделе появится герой, который за мгновение решит все проблемы. Этот идеальный работник никогда не болеет, он готов работать до ночи и не требовать лучших условий труда. Но на практике таких сотрудников найти не удается, и руководитель выражает недовольство действующими работниками. Все это только обостряет конфликты на предприятии.
Ряд руководителей всячески поддерживает дистанцию между собой и работающими в отделе специалистами. Управление персоналом основано на жестких требованиях, руководитель часто предъявляет претензии. Такой стиль руководства не способствует созданию комфортной атмосферы. Персонал отдаляется от руководителя.
Текучка кадров. Причины могут быть разными. Специалисты увольняются из-за низкой оплаты труда. Кроме того, к увольнению подталкивает неумение руководителя управлять людьми, неэффективная организация работы специалистов. Организации могут избегать приема на работу молодых специалистов, а при их приеме на работу атмосфера в коллективе может быть настолько негативной, что новичок увольняется. Так компания теряет перспективных специалистов.

Эти проблемы управления персоналом актуальны для многих компаний. Грамотный руководитель, используя теоретические знания и применяя современные практические навыки, справится со всеми неприятными ситуациями, возникающими в коллективе.

Управление человеческими ресурсами в сфере услуг (розничной торговле, гостиничном и ресторанном бизнесе, бытовом обслуживании) имеет свои особенности.

Из этой статьи вы узнаете:

как с минимальными издержками осуществлять управление торговым персоналом;
какие специфические проблемы управления персоналом приходится решать HR-менеджеру торгового предприятия;
на чем базируется эффективная экономика управления персоналом гостиницы или ресторана.

Образцы документов

Зарегистрируйтесь, чтобы скачать файлы и получить доступ к более чем 3000 HR-документов

Положение о нематериальной мотивации

Опросник для выявления внутренней лояльности сотрудников

Положение о материальной мотивации и оплате труда

Экономика управления персоналом в торговле: как удержать работников?

Сфера услуг занимает одну из ключевых позиций в экономике постиндустриального общества: для нее характерны высокий уровень прибыли (по сравнению с сельскохозяйственным или промышленным сектором) и значительное количество рабочих мест. Торговля – один из «китов», на которых держится сфера услуг.

HR-менеджмент на предприятии, занимающемся розничной торговлей, имеет свои особенности: высокая текучесть кадров и длинный рабочий день порождают необходимость в постоянном найме новых работников и поиске эффективных способов удержания опытного персонала.

Основные проблемы управления персоналом в торговле, как правило, сводятся к:

недостатку практического опыта у сотрудников торгового предприятия;
сложным условиям работы (продолжительные смены, необходимость постоянно находиться на виду у покупателей), отпугивающим потенциальных работников;
трудностям планирования рабочего графика, вызванным колебаниями потребительского спроса.

Розничная торговля привлекает в основном людей без опыта работы (например, студентов-заочников) и без специального образования. Низкий уровень дисциплины, нежелание делать карьеру и следить за собственным внешним видом и поведением на рабочем месте, прогулы – это далеко не полный перечень недостатков работников, выбравших сферу торговли только потому, что «магазин или супермаркет находится недалеко от дома», а более интересного и прибыльного занятия на текущий момент не нашлось.

Поэтому для достижения удовлетворительных результатов HR-менеджеру необходимо тщательно отсеивать кандидатов при первичном отборе и применять эффективные способы мотивации работников.

сделайте процедуры поиска и отбора персонала массовыми, чтобы обеспечить максимальное количество кандидатов и выбрать из них наиболее подходящих;
сделайте доступным для сотрудников, которые действительно подходят для работы в торговле и не рассматривают ее как «временный вариант»;
установите контроль не только за внешним видом сотрудников, но и за их поведением на рабочем месте;
внедряйте на предприятии короткие, но интенсивные программы обучения для сотрудников, не имеющих опыта работы;
поднимайте моральный дух персонала всеми возможными способами, чтобы снизить текучесть кадров и повысить качество работы;
установите справедливый с точки зрения сотрудников уровень материального вознаграждения за труд;
вовремя решайте любые конфликты, возникающие между работниками, пока в них не вовлечена большая часть коллектива;
старайтесь планировать работу с учетом тенденций потребительского спроса, чтобы равномерно распределить нагрузку на всех продавцов, кассиров и других работников торгового зала.

Управление персоналом гостиницы: концентрируемся на мотивации

Для гостиничной индустрии трудовые ресурсы имеют огромное значение, поскольку предлагаемые гостиницами услуги относятся к явлениям нематериального характера. Благосостояние такого предприятия во многом зависит от профессионализма его служащих. Чтобы экономика управления персоналом гостиницы обеспечивала наилучшие результаты, следует создать четкую систему работы с кадрами, охватывающую область не только повседневных задач, решаемых с помощью административного вмешательства, но и стратегических вопросов.

Практика показывает, что самая кропотливая работа с персоналом не обеспечивает положительного эффекта, если работники недостаточно мотивированы. Неграмотное управление персоналом гостиницы отражается на прибыли предприятия практически сразу: результаты многочисленных исследований показали, что между лояльностью работников и лояльностью клиентов гостиницы существует прямая зависимость. Поэтому даже в небольшой гостинице важно внедрить , избегая:

«карательных» приемов мотивации, способствующих уходу наиболее креативных, активных и компетентных сотрудников;
нестабильности (не стоит отменять мотивационные мероприятия и урезать социальный пакет без видимой причины, понятной персоналу);
игнорирования ожиданий и интересов сотрудников;
несоответствия между системой мотивации и общей стратегией компании.

Не стоит опираться исключительно на материальную составляющую мотивации: как правило, повышение заработной платы перестает мотивировать сотрудника уже через несколько месяцев, а вот от самого процесса работы и роста карьерного статуса способно обеспечить гораздо более продолжительный эффект.

Управление персоналом в ресторанном бизнесе: тщательно отбираем работников

Хорошо организованный HR-менеджмент позволяет обеспечить любой ресторан квалифицированными работниками, добросовестно выполняющими свои обязанности и тем самым повышающими лояльность клиентов (а следовательно, и прибыль заведения). Чтобы управление персоналом ресторана давало положительный результат, необходимо заранее обозначить наиболее актуальные кадровые проблемы и отыскать пути их решения. Чаще всего менеджерам ресторанов приходится решать вопросы:

обучения сотрудников, которые трудоустраиваются без опыта работы и соответствующего образования; низкой престижности профессии (работа барменом или официантом считается недостаточно привлекательной, а это отталкивает многих перспективных кандидатов);
межличностных конфликтов в коллективе, вызванных необходимостью повседневной совместной работы.

Кроме того, в ресторанный бизнес часто попадают «случайные» люди, трудоустраивающиеся с целью быстрой наживы (потенциальные мошенники) или ищущие временную работу. Отсеять таких соискателей помогают современные методы подбора: поэтапное тестирование, ролевые игры (в том числе конфликтные), собеседования с проверкой специальных навыков.

Перед руководителем, озабоченным достижением эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов (табл. 3.1):

индивидуальные характеристики работников;
особенности выполняемой работы;
характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность;
выявления удовлетворенности трудом.

Таблица 3.1 Факторы, влияющие на трудовую мотивацию персонала

ЗАО МЗ «Петросталь»

Для выявления удовлетворенности трудом персонала организации в ЗАО МЗ «Петросталь» было проведено исследование. Любое исследование следует начинать с формулирования целей. Нечетко сформулированная проблема не позволит верно, определить цели исследования.

Информация может разделиться на первичную и вторичную.

Первичной называется информация, полученная впервые для конкретно поставленной проблемы.

Вторичной называется информация, уже кем-то ранее собранная для других целей и которая может оказаться полезной для решения данной проблемы.

Любое исследование следует начинать именно с отбора вторичной информации. Но вследствие того, что подобных исследований в рассматриваемой организации ранее не проводилось, то исследование следует начать сразу со сбора первичной информации.

Этап первичной информации имеет место, когда вторичной информации оказывается недостаточно или она отсутствует. Можно назвать четыре метода получения первичной информации: наблюдение, эксперимент, фокусирование и опрос.

Наблюдение – один из наиболее простых и дешевых методов исследования, осуществляемого в реальных условиях – заключается в проведении непосредственного наблюдения за людьми и окружающей обстановкой в районе интересуемого объекта.

Эксперимент позволяет выявить реальную реакцию групп людей на определенные факторы или их изменения.

Фокусирование заключается в целенаправленном отборе специальных фокус-групп, обычно от семи до пятнадцати человек, и обсуждении в их кругу интересующей исследователей проблемы под руководством профессионального психолога.

Опрос – наиболее универсальный и эффективный метод проведения исследований, особенно когда речь идет о сборе первичной информации.

Определившись с методами исследования, необходимо выбрать соответствующее орудие исследования, например видеокамеры, и анкеты.

Нами был выбран анкетный опрос как наиболее простой и эффективный.

Обычно для составления анкеты требуется достаточно высокая квалификация. Самые распространенные ошибки, встречающиеся в анкетах – это формулирование таких вопросов, на которые трудно ответить или не хочется отвечать, либо отсутствие вопросов на которые следовало бы обязательно получить ответы. При составлении анкеты следует пользоваться простыми не двусмысленными словами, не содержащими наводящих элементов. Очень важно правильно устанавливать последовательность вопросов. Первый из вопросов должен пробудить интерес у опрашиваемого. Трудные и личные вопросы следует ставить в конце анкеты.

Анализ собранной информации. Полученная в ходе этого исследования информация подвергается всестороннему анализу.

На основе данных ежегодного анкетирования, в котором участвовали работники ЗАО МЗ «Петросталь», формулируются основные выводы, принимаются или отвергаются гипотезы и даются рекомендации.

Проведем анализ полученной информации.

Размер заработной платы.

68% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

Работа без больших напряжений и стрессов.

Низкий уровень данного показателя скорее связан с характерными особенностями предприятия.

Перспективы профессионального и служебного роста.

Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Хотелось порекомендовать руководству предприятия всячески поощрять инициативу молодых работников в возрасте до 30 лет. Так как это, возможно, принесет новые идеи, не бояться доверять молодым руководящие должности.

Взаимоотношения с непосредственным руководителем.

62% опрашиваемых ответили, что их удовлетворяет данный показатель. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.

Важность и ответственность выполняемой работы.

74% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности.

Условия труда.

В ЗАО МЗ «Петросталь» уделяют небольшое внимание на данный показатель. Следствием этого и стал такой низкий результат опроса, 70%.

Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.

Низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка, нежели конкретно с рассматриваемой организацией.

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.

89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Этот показатель того, насколько эффективно организована работа в целом. Низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую требуется много сил и времени.

Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.

90% опрошенных ответили, что их в полнее удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.

45% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 55% что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

Соответствие работы вашим способностям.

Опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем. Для эго повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

Работа как средство достижения успеха в жизни.

Более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с предприятием, но и с невысоким уровнем жизни в России.

3.2. Практические способы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами на ЗАО МЗ «Петросталь».

Рассмотрим возможные способы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами, применимые к данному предприятию. На основе проведенного исследования выделить их можно в пять относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование.

2. Улучшение качества рабочей силы.

3. Совершенствование организации труда.

4. Вовлечение персонала в процесс управления.

5. Не денежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда.

Размер заработной платы имеет ныне для рабочих важнейшее значение. На обследованном предприятии он 2005 г. составлял в среднем, 15 тысяч рублей, что вдвое больше, потребительской корзины Санкт-Петербурга. Тем не менее, его размером оказались удовлетворенны 68% рабочих. Тремя годами раньше “желаемый” размер заработка за выполняемую работу превышал его фактический размер в 3,4 раза. Таким образом, требования к размеру заработка стали менее дифференцированными и относительно снизились. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

К числу существенных факторов, влияющих, по мнению рабочих, на размер их заработной платы, относятся взаимоотношения с руководством. В основе возникновения в сознании рабочих феномена связи между размером зарплаты и отношениями с руководством могут лежать:

недостатки в организации труда и заработной платы;
недостаточное информированность рабочих о порядке начисления зарплаты;
правилах применения штрафных санкций за некачественную работу.

Все это приводит к восприятию подобного рода мер как несправедливых, ставящих оценку их труда в зависимость от произвола руководства. С другой стороны отсутствие нормативно структурированных отношений руководства к подчинению на предприятии, что способствует их нестабильности, усилению чувств неуверенности.

В пользу первой причины говорит более высокая степень неудовлетворенности “зависимых” рабочих по сравнению с “независимыми” организацией оплаты труда. В пользу второй - более резкое неприятие рабочими угодничества перед начальством во взаимоотношении между рабочими и руководителями, (62%).

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами - это совершенствование организации труда. Оно содержит: постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда, исследование времени, затрачиваемого работником на выполнение работы, темп работы, усиление обратной связи.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае мало загруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и эффективностью его управления.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах
Правильно располагать и хранить нужные предметы
Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте
Постоянная готовность рабочего места к проведению работы
Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке глобальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается премиальная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.